HR이 지금 카지노 게임 추천 할 일을 고민하는 방법(2)
지난 글에선 HR이 지금 해야 할 일을 고민하기 위해서는 회사의 상황을 정확히 알아야 한다고 적었습니다. 이번엔 그 구체적인 방법인 조직의 규모를 확인해야 합니다라는 주제로 글을 시작해 보겠습니다.
(저는 작게는 십여 명, 많게는 백여 명이 다니는 회사였습니다. 제 경험 안에서 생각을 말씀드리는 것이 맞다고 판단하여, 이 숫자를 넘어가는 회사에 대해서는 적혀있지 않았다는 점을 먼저 말씀드리겠습니다.)
조직의 규모
1~20
작은 조직일수록 프로세스, 시스템보다는 개인의 퍼포먼스와 열정이 더 중요합니다. R&R을 나누는 것은 의미가 없습니다. 모두가 마케팅에 대해서 고민하고, IR 장표에 대한 의견을 내야 합니다. 앱을 만드는 회사라면 앱에 대해서 평가해야 합니다. 안 해본 일이라도 필요하면 해내야 합니다. 리소스가 부족하기 때문입니다.
프로세스를 고민할 시간에 회사가 어떻게 하면 살아남을지를 고민해야 합니다. 프로세스가 회사의 생존과 큰 연관성이 있다면 고민해야 합니다. 하지만 결국 프로세스는 반복되는 상황에서 고민을 덜하게 만드는 데에 주목적이 있으므로 의미 없는 것에 힘을 주고 있는 것일지 모릅니다.
어떻게 하면 회사가 살아남을지 고민하고, 그 고민을 지속 다하보면 "어떻게 해야 한 사람 한 사람이 최고의 퍼포먼스를 낼 수 있을지"를 고민하게 됩니다. 사실 이 정도 되는 규모의 회사에서는 HR이 따로 있기보다는 대표 혹은 COO가 그 역할을 대신하는 경우도 많습니다. 그럼에도 본인이 이 역할을 맡고 있다면, 다른 것보다 "어떻게 해야 한 사람 한 사람이 최고의 퍼포먼스를 낼 수 있을지"에 대한 본인만의 답을 가지고 있어야 하며 이것이 대표와 확실한 Align이 되어있어야 합니다.
20~100
반복되는 일들이 많아집니다. 채용, 퇴사도 자연스럽게 꽤 자주 일어납니다. 이외에 규칙적으로 하는 일이 생깁니다. 그때그때 고민하고 해결해도 괜찮았던 것들이 부담스럽습니다. 더 중요한 일들이 많은데 이런 것을 고민하고 있다니?라는 의문도 생겨납니다. 이젠 프로세스가 필요한 시기입니다.
프로세스를 세우는 것은 좋습니다. 하지만 과도하게 세우면 안 됩니다. 임팩트를 고려해야 합니다. 이것을 만드는데 생기는 리소스, 진행하는 사람의 리소스 대비 했을 때의 임팩트와 하지 않았을 때 생기는 부정적 임팩트를 다각도로 고려해야 합니다. 그리고 그 프로세스를 만드는 목적과 그 목적을 달성하기 위한 다른 방법은 없는지도 함께 고민해야 합니다. 정밀하게 고민하면 그 프로세스가 정말로 있어야 하는지에 대한 답을 얻을 수 있을 것입니다.
예를 들어 평가의 공정성을 위해 칼리브레이션을 도입한다고 가정해 봅시다. 만드는 리소스는 적게 들지 않습니다. 평가를 어떻게 했었는지 살펴보고 다른 회사들의 레퍼런스를 참고하여 우리만의 칼리브레이션 제도를 새로 만들어야 하기 때문입니다. 만들고 나선 검토의 시간이 필요합니다. 진행할 때는 어떨까요. 시간을 조율하여 만나서 각자의 의견을 이야기하고, 주어진 의견을 가지고 다시 한번 검토하여 최종안을 만들어야 합니다. 보기만 해도 오래 걸리는 작업입니다. 칼리브레이션을 진행하면 평가의 공정성은 확보됩니다. 안 하면 그 반대입니다. 이렇게 고민해 볼 수 있겠죠. 결국은 평가의 공정성을 올리기 위한 수단이니 꼭 칼리브레이션 말고 어떤 방법을 사용해서 평가의 공정성을 올릴 수 있을까? 이렇게요.
100~200
제가 일한 조직은 절차가 촘촘했습니다. 이렇게 할 땐 어떻게 하나요? 에 대해서 그건 아직 고민 안 해봤는데요.라는 말은 들어본 적이 없는 것 같습니다. 상황에 대한 맞춤 프로세스가 다 구비되어 있는 것이죠. 그게 효율적이기 때문입니다.
그러므로 숫자가 더 많아질수록 그 숫자를 감당하기 위한 프로세스는 필수적입니다. 이것을 고민하다 보면 이전의 프로세스가 더 이상 사용되기 어렵다는 것을 깨닫기도 합니다. 그럼 과감히 없애야 합니다. 그리고 이전의 프로세스가 가졌던 목표가 유효한지 확인해야 합니다. 목표가 유효하다면 지금 규모에 맞는 새로운 제도를 고안해야 합니다.
전사 런치데이가 있었다고 가정해 봅시다. 모든 사람들이 다 같이 밥 먹는 시간이었습니다. 이 시간의 목표는 잘 몰랐던 사람들과 교류를 통해 부서 간의 이해도를 증진시키는 목적이었고요. 이 제도는 십여 명이었을 때는 가능한 제도인지는 모르겠으나, 100명이 넘어가는 곳에서는 불가능한 제도입니다. 하지만 목표는 살릴 필요가 있겠죠. 결국 부서 간의 이해도가 높아지면 협업도 그만큼 잘 될 테니까요. 그럼 어떻게 해야 할까요? 전사 런치데이가 아닌 랜덤 런치데이로 바꿔볼 수 있겠죠. 아니면 필요한 팀별로 런치데이를 진행할 수도 있겠고요. 런치데이가 꼭 아니어도 좋겠죠. 티타임을 가져도 좋을 것 같네요.
뿐만 아니라 이전에는 특이 case라 없었지만 생겨야 하는 것들도 있습니다. 채용과 퇴사가 많이 일어나다 보면 인재밀도를 이전과 같이 유지하기 어려운 경우도 생기고 자연스럽게 성과를 개선카지노 게임 추천 하는 인원의 숫자도 늘어나게 됩니다. 이럴 때는 PIP(성과 개선 프로그램)를 도입할 필요도 있습니다.
정리해 보겠습니다.
1. 1~20명의 조직에서는 개개인의 퍼포먼스 증진을 위해 고민해야 한다.
2. 20~100명의 조직에서는 과도하지 않은 프로세스를 수립해야 한다.
3. 100~200명의 조직에서는 조직의 규모에 맞는 프로세스를 재 정립해야 한다.
다음 글에서는 HR이 지금 카지노 게임 추천 할 일을 고민하는 방법(3) 자금의 상황을 확인합니다라는 주제로 다시 돌아오겠습니다.
