Feedback for great leadership
사랑받는 리더는 피드백이 다르다
리더들이 구성원과 하는 커뮤니케이션 중 가장 중요하면서도 힘든 것이 무엇인지 꼽으라면 단연 피드백이다. 갤럽에서 진행한 조사에 의하면 구성원의 26% 정도만이 피드백을 통해 업무가 향상되었다고 답했다. 기원전 500년경에 공자 역시 어려운 메시지를 잘 전달하는 것이 얼마나 중요한지 강조하곤 했지만, 여전히 피드백은 어려운 과제로 남아있는 듯 하다.
피드백이 너무 어렵다는 리더에게 평소 피드백을 어떻게 하는지 질문하면 보통 다음과 같이 답한다.
"문제점들을 지적하고, 어떻게 수정해야 할지 가이드라인을 줍니다."
"문제점을 지적하고 어떻게 해결할건지 묻습니다"
“칭찬 먼저 하고, 부정적 피드백 한 후 칭찬으로 마무리 합니다”
“최대한 감정 상하지 않게 순화해서 이야기 합니다”
“돌직구로 그냥 날립니다”
익숙한 대답이고 별로 문제가 없어보이지만, 이런 식으로 계속 피드백 하면 구성원이 기대한 만큼 변화하지 않거나 여전히 수동적인 태도를 보일 수있다. 때로는 구성원이 불만을 제기하며 관계가 틀어지기도 한다. 그렇다면 이런 식의 질문이 무엇이 문제인가?
이런 식의 피드백은 뇌에 친화적이지 않아 효과가 떨어진다. 피드백을 너무 부드럽고 간접적으로 제공하면 우리의 뇌가 피드백을 받고 있음을 인식하지 못해 혼란스러워 하고, 반대로 너무 직접적으로 피드백 하면 상대방은 공격을 받는다는 생각에 마음의 문을 닫는다. 샌드위치 방식의 피드백이 효과가 없다는 것은 이미 잘 알려졌지만, 최근 이슈가 되는 radical candor 역시 효과가 없다는 것을 의미한다.
구체적으로 설명하자면, 우리 뇌에는 편도체(amygdala)라는 영역이 있어 외부로부터 메시지가 들어오면 사회적 위협이 포함되어 있는지를 먼저 스캐닝한다. 만일 위협적이라 판단이 되면 방어적으로 행동하거나 후퇴한다. 구성원이 피드백에서 물러나기 시작하면 피드백을 준 리더 역시 불안정해지기 시작한다.
피드백을 뛰어나게 잘하는 사람을 대상으로 인터뷰를 통해 조사한 결과 다음의 4단계 공식이 도출되었다.
1단계: 허락 구하기
공식의 첫 번째 부분은 '마이크로 예스'라고 부르는 것으로 피드백을 잘하는 사람은 간단하지만 중요한 질문으로 피드백을 시작한다. 이것은 상대방의 뇌에 피드백 시간이 다가옴을 알려주는 역할을 한다.
예를 들어, "이번 발표하신 내용에 대해 5분 정도 이야기할 수 있을까요?" 또는 "상황을 개선할 수 있는 아이디어가 있는데, 공유해도 될까요?"와 같은 질문이다.
이 마이크로 예스 질문은 두 가지 기능이 있다. 첫째, 피드백이 곧 제공될 것이라는 것을 알려주어 준비할 시간을 갖게 해준다. 둘째는 동의를 구한다. 상대는 네, 또는 아니오라는 대답을 통해 피드백을 받을지 여부를 스스로 결정했다는 느낌을 갖는다.
2단계: 개선 사항에 대해 데이터와 팩트 중심으로 전달하기
피드백 공식의 두 번째 부분은 모호함을 제거하고 객관적인 팩트만을 언급하는 것이다. 팩트는 피드백을 주는 사람이 직접 보거나 들은 객관적인 사실을 의미한다. 이에 비해 '블러 워드(blur words)'는 구체적이지 않고 모호한 표현으로 의도를 명확히 알아차리기 어려워 행동을 강화하는 역할을 하지 못한다. 예를 들어, "보고서를 그렇게 작성하면 안되죠" 또는 "좀 더 아이디어를 짜보세요"와 같은 말은 상대에게 구체적으로 무엇을 하라는 것인지 아무런 정보를 주지 못한다.
피드백을 잘 하는 사람은 이러한 모호한 개념을 구체적인 데이터와 팩트로 전환해서 전달한다. 예를 들어, "당신은 신뢰할 수 없어요" 대신, "11시까지 이메일을 보내겠다고 했는데, 아직 받지 못했어요"라고 말한다.
긍정적인 피드백을 할 때도 마찬가지다. "대단해요" "잘했어요"와 같이 모호하게 칭찬하면 앞으로 무슨 행동을 더 해야 하는지 전혀 알 수 없다.
3단계: 개선이 필요한 이유, 근거, 영향 설명하기
피드백의 세 번째 단계는 행동의 영향에 대해 설명하는 것이다. 지적한 행동이 어떤 결과나 영향을 야기하기에 개선이 필요한지 납득할만한 설명을 해주어야 받아들일 수 있기 때문이다. 우리는 스스로를 실제보다 높게 평가하는 경향이 있고, 스스로 온전하다는 생각으로 살아가고자 하기에 누군가 잘못을 지적하면 인지 부조화로 인해 마음에 큰 파동이 일어난다.
부정적 피드백을 받을 때 사람들이 불편해 하고 기분 언잖아 하는 것은 너무나 당연한 반응으로 변명을 하려고 하거나 상황을 회피하려는 행동은 소중한 자신을 지키기 위한 방어행동인 것이다. 그래서 상대방이 공감을 해서 스스로 납득하고 받아들일 수 있는 이유를 설명해주는 것이 중요하다.
예를 들어, "산업 특성 상 신상품을 출시가 늦어지면 시장점유율에 타격이 큽니다. 경쟁사보다 출시가 일주일 미루어지면 시장점유율 30%를 넘기기가 어려워져요." 라고 말할 수 있다. 이것은 목적과 의미, 요점 간을 논리적으로 연결시켜 줌으로써 뇌를 편안하게 해준다.
4단계: 의견 구하기
피드백이 능숙한 사람은 무엇을 해야할지, 어떤한 변화가 필요할지 답을 주기 전에 구성원에게 먼저 의견을 구한다. "당신은 어떻게 생각하나요?" 또는 "내가 생각하기에 우리가 이렇게 해야 한다고 생각하는데, 이에 대한 당신의 생각은 어떤가요?"와 같은 질문을 하는 것이다.
이렇게 함으로써 구성원은 리더의 명령에 순응한 것이 아니라 스스로 선택했다는 책임감과 주인의식을 갖게 된다. 스스로 선택한 결정은 헌신을 이끌어낸다. 대화를 더 이상 독백이 아니라 공동 문제 해결 상황으로 만들어 준다.
구성원에게 피드백 요청하기
마지막으로 피드백에 능숙한 사람은 메세지를 효과적으로 잘 전달할 뿐만 아니라 정기적으로 본인에 대한 피드백을 요청한다. 적극적으로 피드백을 요청하는 것을 '풀 피드백'이라 하고, 리더가 먼저 피드백을 적극적으로 받아들일 때 지속적인 학습이 가능하고, 구성원의 롤모델 역할을 할 수 있다.
