2025년 오픈카지노 게임 전망
Mind the Bridge 연례 보고서 읽어보기
Dr. Jin입니다.
본 글은 2025년 1월 25일, Mind the Bridge에서 발표한 연례 보고서"Open Innovation Outlook 2025"의 내용을 분석하고 제 개인의 해석을 덧붙인 글입니다. 보고서 내용을 토대로, 2025년을 바라보는 오픈 이노베이션의 주요 트렌드와 전망도 정리해보았습니다. 변화의 요인을 짚어본 서론에 이어, 2025년에 예상되는 오픈 이노베이션의 전략 변화, 예산 및 투자 방향, 성과 측정 방법(KPI), 조직 내 위치와 역할, 혁신 모델의 변화, 스타트업과의 협업 방식 등을 순서대로 살펴보겠습니다.
제 생각이나 전망과 일부 일치하지 않는 부분도 없지 않으나, 글로벌 레벨에서 거의 유일하게 오픈이노베이션을 주제로 매년 설문과 분석, 비교를 하는 보고서인만큼, 시사점들에 주목해 읽어주시기 바랍니다.
- 출처 : "Open Innovation Outlook 2025"(홈페이지 회원 가입하면 다운로드 가능)
1. 서론 - 오픈카지노 게임트렌드의2024년 변화 요인
2024년은 오픈이노베이션에 있어 전환점이 된 한 해였습니다. 세계적인 거시경제 압력과 경기 둔화 등으로 인해 많은 선도 기업들이 기존의 혁신 전략을 재점검해야 했습니다. Mind the Bridge의 보고서에 따르면, 2023년 말에 이뤄진 설문 조사에서 27%의 기업들이 2024년에 오픈카지노 게임 예산을 삭감할 것으로 내다봤는데, 이는 그 전년의 6%에 비해 크게 증가한 수치였습니다.
이러한 예산 압박과 비용 절감 기조로 인해, 2024년에는 여러 기업들이 그동안 추진해오던 오픈카지노 게임 프로그램을 축소하거나 종료하는 움직임이 나타났습니다. 일례로 월마트(Walmart)는 2017년 출범한 사내 기술 인큐베이터인 Store No.8을 2024년 1월에 폐지했는데, 이 프로그램이 몇 가지 성과를 내긴 했지만 지속가능한 모델로 자리잡지 못했다는 평가를 받았습니다. 또 다른 사례로, SAP는 오픈이노베이션 전담 조직이었던 SAP.iO를 2024년 3월에 폐쇄했습니다. SAP.iO는 전 세계 여러 지역에서 액셀러레이션, 사내 기업가정신, 벤처 빌딩 등의 활동을 벌여왔지만, 결국 50여 명의 직원을 흩어지게 하며 문을 닫았습니다. 이처럼 2024년에는 여러 대기업 혁신 이니셔티브의 축소와 종료가 이어졌고, 언론에 보도된 대형 사례 외에도 물밑에서 조용히 중단된 프로그램들이 많았습니다.
그렇다고 기업들이 오픈이노베이션 자체를 포기한 것은 아닙니다. 어려운 환경 속이지만 여전히 많은 기업들은 오픈이노베이션을 핵심 전략의 한 축으로 유지하고 있었습니다. 2024년의 불확실성과 흔들림은 오히려 기업들에게 기존의 낡은 방식을 과감히 버리고 더 효과적인 혁신 모델을 재설계해야 한다는 현실을 일깨워준 측면이 있습니다. 정리하면, 2024년의 turbulence(혼란)는 오픈카지노 게임의 중요성을 재확인시키는 한편, 기업들이 어떻게 접근 방식을 바꾸어야 할지에 대한 깨달음을 준 해로 기억될 것입니다.
2. 2025년 오픈 카지노 게임 전망 - 주요 트렌드 및 기업들의 전략 변화
보고서의 이 파트에서 강조하는 핵심 메시지는 다음과 같이 요약됩니다.
(오픈카지노 게임에 대한 기업들의 의지는 지속)외부 환경이 변하고 일부 방법론이 바뀌더라도, 기업들의 오픈카지노 게임 추진 의지 자체는 건재합니다. 다시 말해, 오픈 이노베이션은 이제 기업 혁신 전략에서 빼놓을 수 없는 기본 요소로 자리잡았다는 것입니다. 다만 그 추진 방식은 시대에 맞게 진화하고 있습니다.
(방법론의 변화)'기본으로의 회귀'에서 '하이브리드 전략'으로 전환합니다. 지난 몇 년간의 시행착오를 거쳐 기업들은 가장 효과적인 방안에 집중하는 한편, 새로운 접근도 받아들이는 혼합형(hybrid) 전략을 모색하고 있습니다. 이는 이전에 유행했던 일부 방식을 단순 반복하는 대신, 검증된 방법과 혁신적인 시도를 조합하여 더 정교하고 세련된(open innovation의 “sophisticated”) 모델을 추구한다는 의미입니다.
('고립된 혁신'의 시대 종식)한때 일부 기업들은 사내에서만 혁신을 도모하거나 외부와 단절된 채 자체 연구소에만 의존하기도 했습니다. 그러나 이런 고립된 혁신은 더 이상 효과적이지 않으며, 앞으로의 성공은 생태계와의 연결에 달려 있다는 인식이 확산되고 있습니다. 산업 생태계, 스타트업 커뮤니티, 다른 기업과의 협업 등 외부와의 연결과 공동 창조(co-creation)가 미래의 혁신을 정의할 것입니다.
이러한 큰 흐름 속에서, 2025년 기업들의 구체적인 전략 변화도 몇 가지 두드러진 방향으로 나타납니다.
우선, 기업들이 중점적으로 추구하는 혁신 분야에 변화가 감지됩니다. 2025년 혁신 담당자들의 우선순위를 조사한 결과, 지속가능성(Sustainability)과 디지털 전환, 그리고 임팩트 있는 혁신의 스케일업(확대)이 상위에 올랐습니다.많은 기업들이 2024년의 어려움을 겪으면서도 환경·사회적 책임(ESG)을 위한 혁신을 강화하려 하고 있는데, 예를 들어 탈탄소화(decarbonization)나 전기화(electrification)와 같은 분야에 대한 투자를 두 배로 늘릴 기세입니다. 즉, 기후 변화와 지속가능성 문제를 해결하기 위한 스타트업 기술 도입과 혁신을 적극 모색하고 있다는 뜻입니다.
동시에 디지털 혁신, 특히 인공지능(AI) 기술에 대한 관심은 여전히 뜨겁습니다. AI는 비즈니스 성장과 운영 효율을 높일 수 있는 핵심 도구로 인식되어, 생성형 AI(Generative AI)를 비롯한 최신 기술을 어떻게 활용할지 모색하는 것이 2025년 기업들의 큰 과제로 부상해 있습니다. 실제로 혁신 책임자들은 AI를 R&D 프로세스에 도입하거나 사내 벤처 육성에 활용하는 등 다양한 방식으로 AI를 접목시키는 계획을 갖고 있습니다.
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또 다른 중요한 트렌드는 파트너십과 협업의 강화입니다. 스타트업과의 협업뿐만 아니라, 외부 혁신 생태계와의 연계에 더욱 초점을 맞추고 있습니다. 기업들은 자사의 혁신 목표를 달성하기 위해서 외부의 혁신적 인재와 기술을 끌어들이는 한편, 다른 기업이나 기관과도 공동으로 혁신 프로젝트를 진행하려는 움직임을 보이고 있습니다. 이러한 협업 지향의 전략은 앞서 언급한 생태계 중심 시대에 부합하는 것으로, 협력을 통해 성장하고 문제를 해결하려는 의지가 강해졌음을 보여줍니다.
내부적으로도 변화가 있습니다. 기업들은 조직 문화와 프로세스 측면에서 혁신 친화적인 환경을 조성하는 데 힘쓰고 있습니다. 2024년의 혼란 속에서 얻은 교훈 중 하나는, 외부 아이디어를 수용하려면 기업 내부 역시 유연하고 개방적으로 변해야 한다는 것입니다. 따라서 사내 혁신 문화를 강화하고, 개방형 혁신 도구들을 최적화하며, 이러한 활동이 기업의 전체 전략과 부합하도록 조율하려는 노력이 두드러집니다. 예컨대, 사일로(silo)화된 부서 간 장벽을 허물고 전사적으로 혁신 아이디어를 공유하는 문화 구축, 오픈이노베이션 추진 절차를 표준화하고 효율화하는 작업 등이 2025년 기업들의 내부 목표로 거론되고 있습니다.
종합하면, 2025년의 오픈 카지노 게임 전망은 “조심스러운 낙관”으로 요약됩니다. 2024년의 어려움에도 불구하고 기업들은 오픈 이노베이션을 지속하겠다는 의지를 보이고 있으며, 다만 더 똑똑하게, 더 협력적으로, 그리고 보다 전략적으로 혁신을 추진하려는 방향으로 나아가고 있습니다. 이제 구체적으로 이러한 전략 변화가 예산과 투자 측면에서 어떻게 나타나는지 살펴보겠습니다.
3. 기업들의 예산 및 투자 방향 - 2024년 대비 2025년 예산 변화와 전략적 투자
예산 측면에서 2024년과 2025년의 가장 큰 차이는, 불확실성에 대응하는 기업들의 태도가 위축에서 안정 및 선택적 확대로 전환되고 있다는 점입니다. 앞서 살펴보았듯이 2023년 말 조사에서 상당수의 기업들이 2024년 혁신 예산 삭감을 예고할 정도로 2024년은 오픈 이노베이션에 도전적인 한 해였습니다.실제로 2024년에 접어들면서 여러 기업들이 혁신 조직의 규모를 줄이거나 비용 절감을 위해 프로젝트를 정리했는데, 이는 글로벌 경기 둔화와 투자 축소 분위기와 맥을 같이합니다.
글로벌기업들의 혁신 예산 측정 결과그러나 2025년을 바라보는 기업들의 예산 계획은 한층 긍정적인 방향으로 돌아서고 있습니다. Mind the Bridge 보고서에 따르면 2025년에는 86%의 기업이 오픈 이노베이션 예산을 기존 수준으로 유지하거나 확대할 전망입니다. 이 비율은 2024년에 동일 질문에 대해 응답했던 73%보다 높아진 것이며, 비록 2023년의 94%에는 아직 못 미치지만 상당히 회복된 수치입니다. 특히 4분의 1에 해당하는 25%의 기업은 혁신 예산을 늘릴 계획이라고 답했고, 그 중 5%는 예산을 크게 증액할 것이라고 밝혔습니다.
반면 예산을 축소할 것이라고 예상한 기업은 14%로 감소하여, 2024년의 27%에 비해 현저히 낮아졌습니다. 더욱이 오픈이노베이션 예산을 대폭 삭감하겠다는 기업은 2%에 불과하여, 극단적인 축소를 고려하는 곳은 극소수임을 알 수 있습니다. 요컨대 다수의 기업들이 2024년의 긴축 기조에서 벗어나 다시금 혁신 투자에 힘을 싣는 분위기로 돌아선 것입니다.
이러한 예산 방향의 변화는 기업들이 오픈이노베이션을 포기하기보다는 더 효율적인 방식으로 지속하려 한다는 증거입니다. "오픈카지노 게임은 여기서 끝나지 않는다( Open Innovation is here to stay)"는 인식 하에, 기업들은 제한된 자원을 보다 전략적으로 배분하려는 노력을 기울이고 있습니다. 구체적으로,“예산을 통합하고 전략적 투자에 집중”하는 경향이 나타나는데, 이는 여러 산재된 프로젝트에 폭넓게 예산을 나누기보다는 핵심적으로 성과를 낼 수 있는 분야와 이니셔티브에 자원을 몰아주는 전략을 의미합니다.
예를 들어, 이전까지 개별 사업부나 지역별로 중복적으로 운영되던 혁신 프로그램들을 하나로 합치고(core initiative로 통합), 그 통합된 프로그램에 집중 투자하는 식입니다. 또는, 직접 성과가 나타나지 않은 파일럿 프로젝트들을 과감히 정리하고, 대신 유망한 몇몇 프로젝트에 예산을 재배치하기도 합니다. 이러한 예산 재조정과 투자 집중화 전략을 통해 기업들은 제한된 혁신 예산 내에서 최대의 효과를 내고 경쟁력을 유지하려 하고 있습니다.
결국 2025년 기업들의 예산 및 투자 방향은 “선택과 집중”으로 요약됩니다. 2024년의 흔들림 이후, 이제는 효과가 검증된 오픈이노베이션 활동에는 지속적으로 투자하거나 확대하고, 성과가 미흡하거나 전략에 부합하지 않는 부분은 과감히 축소하는 양극화된 접근을 취하는 것입니다. 이러한 움직임은 기업들이 오픈 이노베이션을 단기 유행이 아닌 장기 전략 자산으로 보고 있으며, 어려운 시기에도 혁신의 불씨를 꺼뜨리지 않기 위한 노력을 기울이고 있음을 보여줍니다.
다음으로, 이렇게 투자된 오픈이노베이션 활동이 어떤 효과를 내고 있으며, 기업들이 이를 어떻게 측정하려 하는지 살펴보겠습니다.
4. 오픈카지노 게임의 효과와 측정 - KPI 및 성과 평가 방법
오픈이노베이션에 투자하는 기업들이 얻고자 하는 효과(임팩트)는 매우 다양합니다. Mind the Bridge 보고서에 의하면, 혁신 리더들은 오픈이노베이션이 여러 방면에서 변혁적인 영향을 미친다고 보고 있습니다. 대표적으로 기업 전략 측면에서 거의 모든 응답자(90%)가 오픈카지노 게임을 통해 자사 장기 전략을 재편하고 강화할 수 있다고 동의했습니다. 또한 지속가능성 부문에서는 78%의 리더들이 오픈카지노 게임이 환경 지속가능성과 기업의 사회적 책임 실현에 촉진제 역할을 한다고 인식하고 있습니다. 재무적 성과도 중요한데, 76%의 리더들은 오픈카지노 게임이 신규 수익 창출, 비용 절감, 프로세스 효율화, ROI 향상 등 재무적인 이익을 가져다준다고 보고 있습니다. 이와 비슷한 비율인 76%는 최신 기술의 도입 측면을 들고 있는데, 오픈이노베이션을 통해 사내에 혁신적인 기술을 받아들여 디지털 전환을 가속화할 수 있다고 기대합니다. 그 밖에도 오픈카지노 게임을 통해 브랜드 이미지 개선과 시장 포지셔닝 강화에 효과가 있다고 응답한 비율이 40%였고, 조직의 다양성 향상에 도움이 된다고 언급한 경우는 17%로 나타났습니다. 비록 비교적 적은 수치이지만, 다양성 분야는 아직 기업들이 덜 탐색한 기회 영역임을 시사합니다.
이렇듯 오픈 카지노 게임의 잠재적 효과는 전략, 지속가능성, 재무, 기술, 브랜드, 다양성 등 다차원적입니다. 하지만 문제는 이러한 효과를 어떻게 측정하느냐입니다. 보고서는 성과 측정의 불균형(disparity)을 지적하는데, 많은 기업들이 오픈 카지노 게임의 가치를 직감적으로는 인정하지만 믿을 만한 측정 지표(KPI)가 부족하여 그 실제 임팩트가 과소보고되고 있다고 합니다. 즉, 오픈이노베이션이 여러 방면에서 유익함에도 불구하고, 이를 숫자와 데이터로 뒷받침하지 못해 경영진 설득이나 투자 정당화에 어려움을 겪는 경우가 많다는 것입니다. 그러나 측정이 어렵다는 이유로 손을 놓아서는 안 된다는 것이 혁신 리더들의 공통된 목소리입니다. 오히려 예산을 지키고 혁신을 지속하기 위해서는 명확한 데이터에 기반한 KPI 체계를 구축하는 것이 필수적이라고 강조합니다. 실질적인 성과를 입증해야 추가 투자도 가능하고, 그래야만 외부 압력에 수동적으로 대응하지 않고 주도적으로 혁신을 이어갈 수 있기 때문입니다.한마디로, “측정 격차(measurement gap)를 해소하는 것”이 오픈 카지노 게임으로부터 최대의 가치를 끌어내는 관건으로 부각되고 있습니다.
그렇다면 기업들은 어떤 KPI로 오픈 이노베이션 성과를 측정하고 있을까요? 보고서에 제시된 내용을 보면, 현재 가장 폭넓게 활용되는 지표는 재무적 임팩트(Financial Impact)입니다. 거의 모든 기업(95%)이 비용 절감, 신규 매출 성장, ROI 등 금전적 성과를 추적하는 KPI를 두고 있다고 합니다. 이는 혁신 활동의 결과를 가장 직접적으로 드러내는 수치들이기 때문에 경영진 설득에도 용이하고, 오래전부터 사용되어 온 측정 기준이기 때문입니다.
재무적 지표의 KPI 예(좌)와 혁신 임팩트와 KPI 채택도간 갭 비교(우)다음으로 중요한 것은 기술 통합(Technological Integration) 지표로, 약 3분의 2에 해당하는 기업들이 신규 기술의 도입 및 활용도를 모니터링하는 KPI를 운용하고 있습니다. 예를 들어, 도입된 신기술이 실제 현업 부서에 적용되어 활용되고 있는지, 파일럿(PoC)을 거쳐 몇 건이 상용화 단계에 이르렀는지 등의 지표가 이에 해당합니다.
기술통합 지표의 KPI 예(좌)와 혁신 임팩트와 KPI 채택도간 갭 비교(우)흥미로운 점은, 앞서 많은 기업이 오픈카지노 게임의 궁극적인 목표로 “전략적 변화”를 꼽았지만, 이를 정량화해 추적하는 기업은 22%에 그쳤다는 사실입니다. 장기 전략에의 기여는 중요하다고 입으로 말하면서도, 막상 이를 측정하는 KPI(예: 오픈 =이노베이션으로 촉발된 신규 사업의 수, 경영전략에 반영된 혁신 과제의 비율 등)는 잘 마련되어 있지 않다는 뜻입니다.
전략적 변화 지표의 KPI 예(좌)와 혁신 임팩트와 KPI 채택도간 갭 비교(우)지속가능성(Sustainability) 영역도 비슷합니다. 친환경 혁신과 사회적 가치 창출을 강조하는 기업들이 늘면서 22% 정도가 관련 KPI를 도입하고 있긴 하지만, 그 지표들이 아직 표준화되어 있지 않고 일관성이 부족하여 측정 결과를 비교하거나 활용하기 어려운 실정입니다.
지속가능성 지표의 KPI 예(좌)와 혁신 임팩트와 KPI 채택도간 갭 비교(우)브랜드 가치 향상에 대해서는 최근 관심이 높아지면서 이제 3분의 1 이상의 기업이 브랜드 관련 KPI를 도입하기 시작했습니다. 이를테면, 오픈이노베이션 활동으로 인해 언론이나 업계에서 긍정적 언급이 얼마나 증가했는지, 고객이나 구직자들로부터 혁신기업이라는 인식이 향상되었는지 등의 지표가 고려될 수 있습니다.
브랜딩 지표의 KPI 예(좌)와 혁신 임팩트와 KPI 채택도간 갭 비교(우)마지막으로 조직 문화 및 다양성 측면은 여전히 간과되고 있는데, 이 영역을 중요 측정 영역으로 꼽은 기업은 10%도 채 안 되었습니다. 예를 들어, 오픈이노베이션을 통해 사내 직원들의 역량이 향상되거나(업스킬링), 부서 간 협업 문화가 개선된 정도 등을 측정하는 기업은 극소수라는 것입니다.
다양성 지표의 KPI 예(좌)와 혁신 임팩트와 KPI 채택도간 갭 비교(우)이러한 KPI 도입 현황은 오픈 이노베이션 성과 측정의 현재 수준과 한계를 단적으로 보여줍니다. 재무적 성과는 모두가 챙기지만, 그 외 많은 가치들은 수치화되지 못한 채 놓치고 있다는 것입니다. 결국 기업들은 재무적 ROI뿐만 아니라 전략·기술·문화적 성과까지 포괄하는 균형잡힌 KPI 체계를 구축하는 과제에 직면해 있습니다. 일부 선도 기업들은 벌써 이러한 포괄적 KPI 시스템을 갖추고 혁신의 다면적 가치를 포착하기 시작했지만,대다수 기업들은 아직 갈 길이 멀다고 할 수 있습니다. 2025년에는 더 많은 기업들이 성과를 입증할 수 있는 데이터 기반(data-driven) 접근으로 전환하여, 오픈카지노 게임 활동이 만들어내는 가시적인 성과와 숨은 가치 모두를 측정하고 그에 따라 전략을 조정하는 단계로 발전해 나가길 기대해봅니다.
5. 기업 조직 내 오픈이노베이션의 위치 - 조직 구조내 혁신팀의 역할과 문제점
많은 대기업들이 오픈 카지노 게임을 체계적으로 추진하기 위해 전담 조직(혁신팀)을 두고 있습니다. Mind the Bridge 보고서에 따르면, 조사 대상 기업들의 90%가 오픈 이노베이션을 전담하는 조직 단위를 이미 갖추고 있다고 합니다. 이 전담 조직은일반적으로 소규모 정예팀(평균 4~6명)으로 구성되어, 기업 전반에 걸친 혁신 이니셔티브를 주도하는 임무를 맡고 있습니다. 이러한 전담 혁신팀의 존재는 기업이 오픈이노베이션을 하나의 지속적인 프로세스로 바라보고 체계화하려는 노력이자, 혁신을 보다 체계적이고 확장 가능하게(scalable) 만들기 위한 첫 걸음이라고 할 수 있습니다. 전담 조직을 둠으로써, 산발적으로 일어나는 혁신 시도를 한 곳에서 관리하고, 사내외 아이디어를 연결하며, 성과를 가속화할 수 있기 때문입니다.
그러나 이와 동시에 조직 내에서 오픈 이노베이션 조직의 위상과 위치에 관한 문제도 제기되고 있습니다. 보고서에서는 “혁신이 정말 전략적 우선순위라면, 왜 혁신 책임자가 CEO로부터 그렇게 멀리 떨어져 있는가?”라는 질문을 던집니다. 실제 데이터를 보면, 오픈 카지노 게임 조직이 최고경영자(CEO)에게 직접 보고(report directly)하는 경우는 29%에 불과했습니다. 나머지 대다수(즉 70% 이상)의 기업에서는 혁신팀이 CEO 바로 아래가 아닌, 최고경영진으로부터 한 단계 이상 떨어진 부서나 임원에게 보고하는 구조였다는 뜻입니다. 구체적으로, 3분의 2가 넘는 66%의 기업에서는 오픈카지노 게임 조직이 경영 최고위층에서 한 단계 떨어진 곳(예를 들어 CTO나 전략부문 임원 산하 등)에 위치하고 있었고, 5%는 두 단계 이상 아래에 두고 있었습니다. 다시 말해 상당수 기업에서 혁신 담당 임원(Head of Innovation)이 CEO와 직접 소통하는 위치에 있지 않다는 것입니다.
이런 구조적 거리감은 기업의 혁신 노력에 장애 요소가 될 수 있습니다. 보고서는 혁신팀 리더가 최고경영진으로부터 두 단계 아래에 있는 상황이라면, 그 기업이 과연 오픈이노베이션에 진정으로 커밋(commit)했다고 볼 수 있겠느냐는 지적을 합니다. 실제로 조직 내 역학 구조상 CEO 직속이 아닌 부서는 의사결정에 있어 우선순위가 밀리거나, 자원 배분에서 불리할 수 있습니다. 혁신팀이 좋은 아이디어와 협업 기회를 찾아와도, 최고위 의사결정자에게 직접 어필하기 어렵다면 실행으로 이어지지 못할 가능성이 높습니다. 또한 현업 부서의 협조를 얻는 데 있어서도, CEO의 관심과 지원이 직접적으로 미치지 않으면 혁신팀이 조직 내에서 고립되거나 영향력을 발휘하기 어렵게 되는 문제가 생길 수 있습니다.
물론 기업마다 조직 구조와 문화가 다르기 때문에 일괄적으로 말하긴 어렵지만, 오픈 이노베이션 전담 조직이 기업 내에서 어디에 위치하느냐는 그만큼 중요합니다. 이상적인 시나리오는 혁신팀이 최고경영진의 직접 관할 아래서 회사의 전략과 긴밀히 연동되고, 각 사업부와도 수평적으로 연결되어 협업할 수 있는 구조일 것입니다. 그런 환경에서야 비로소 오픈 이노베이션이 기업 전략의 핵심 요소로 녹아들고 신속한 의사결정을 뒷받침할 수 있습니다.
현재 많은 기업들이 혁신팀을 두고 있음에도 불구하고, 정작 조직 문화나 절차 면에서 이들을 제대로 활용하지 못하는 경우도 있습니다. 혁신팀은 있는데 다른 부서와 단절되어 있거나, 아이디어를 외부에서 가져와도 내부에서 “Not Invented Here”식 반발에 부딪히는 일도 존재합니다. 결국 조직 구조 내에서 오픈 이노베이션의 위치는 단순한 도표상의 배치가 아니라, 경영진의 의지, 조직 문화, 협업 메커니즘이 모두 결합된 문제라고 할 수 있습니다. 2025년을 맞아 일부 기업들은 이러한 문제를 인식하고, 혁신팀을 CEO 직속 조직으로 격상하거나 혁신 담당 임원에게 더 큰 권한을 주는 등 조직 내 위상 강화를 모색하는 사례도 나올 것으로 예상됩니다. 오픈 이노베이션이 진정으로 전략적 우선순위라면, 조직도 그에 맞게 정비되어야 하기 때문입니다.
6. 오픈카지노 게임 모델의 변화 - 다양한 접근 방식과 효과적인 모델
오픈이노베이션을 실행에 옮기는 접근 방식(모델)은 한 가지로 정형화되어 있지 않습니다. 최근 몇 년간 기업들은 여러 가지 도구와 프로그램을 시험하며 풍부한 경험을 쌓아왔고, 그 결과 어떤 방법이 효과적이고 어떤 것은 한계가 있는지에 대한 베스트 프랙티스가 서서히 만들어지고 있습니다. 다시 말해, 오픈카지노 게임은 이제 예전처럼 무작정 해보는 “블랙박스” 실험이 아니라, 어느 정도 검증된 접근법을 따라 보다 구조화된 전략으로 진화해가고 있습니다.
오픈카지노 게임 모델 채택도 비교현재 기업들이 활용하는 오픈카지노 게임 모델은 매우 다양하며, 상황과 목표에 따라 서로 다른 도구들을 조합하기도 합니다. Mind the Bridge 보고서에서는 기업들이 활용하는 대표적인 오픈이노베이션 수단들을 소개하고 있는데, 이를 보면 내부에서부터 외부까지 폭넓은 스펙트럼을 알 수 있습니다. 내부 혁신 촉진을 위해 사내 기업가정신 프로그램(Intrapreneurship)이나 사내 액셀러레이터(Accelerator), 스타트업 스튜디오/벤처 빌더(Venture Builder)등을 운영하는 한편, 외부와의 접점을 늘리기 위해 글로벌 기술 허브에 거점(Outpost 또는 안테나)을 설치하거나, 스타트업을 고객 겸 파트너로서 활용하는벤처 클라이언트(Venture Client) 모델, 기업형 벤처캐피탈(CVC) 투자, 스타트업 인수합병(M&A)까지 다양한 방식을 동원합니다. 또한 연구개발(R&D) 부문에서도 개방형 혁신 R&D(Open R&D)을 도입하여, 외부 연구기관이나 스타트업과 공동 연구를 하거나 스타트업의 린 스타트업 방식을 벤치마킹하는 경우도 늘고 있습니다. 이렇듯 하나의 정형화된 모델이 아니라 여러 도구를 목적에 맞게 병행하는 것이 오늘날 오픈 이노베이션의 특징입니다.
하지만 외부 협업 도구만 잔뜩 가진다고 성공이 보장되는 것은 아닙니다. 보고서는 “외부와의 협업을 가능케 하는 내부 여건”의 중요성을 강조합니다. 아무리 좋은 스타트업과 파트너십을 맺어와도, 그 기술과 아이디어를 사내에 받아들여 사업화할 준비가 안 되어 있다면 무용지물이 되기 때문입니다. 그래서 혁신 전략, 조직 구조, 프로세스, 기업 문화와 같은 내부 인프라가 뒷받침되어야 오픈 이노베이션을 통해 실질적인 임팩트를 내고 전략적 가치를 얻을 수 있다고 지적합니다. 예컨대, 신사업 아이디어를 빨리 시범적으로 적용해볼 수 있는 애자일한 프로세스, 외부 아이디어에 열려 있는 개방적 조직 문화, 혁신을 장려하는 경영진의 지원 등이 없다면, 아무리 많은 스타트업을 발굴해와도 조직에 녹여내지 못할 것입니다. 겉으로 드러나지 않는 이러한 내부 요인들이 사실은 기업 혁신 성공의 결정적인 열쇠이며, 이를 제대로 갖추는 기업이 오픈이노베이션의 황금율(gold standard)을 세우는 기업이 될 것입니다.
그렇다면 2025년을 앞두고 어떤 오픈이노베이션 모델들이 뜨고 지는가를 살펴볼 필요가 있습니다. 보고서의 조사 결과,기업들은 기존에 운영 중인 혁신 프로그램들을 재평가하여 효과적인 것은 강화하고 비효율적인 것은 축소하는“정리 및 통합(consolidation)”경향을 보이고 있습니다.
우선, 벤처 클라이언트(Venture Client) 모델은 여전히 견고한 핵심 모델로 남아 있습니다. 거의 모든 기업(90%)이 이미 이 접근을 활용하고 있고, 아직 도입하지 않은 극소수 기업 중 7%도 가까운 시일 내 도입을 검토하고 있을 정도로 벤처 클라이언트는 폭넓게 채택되는 방식입니다. 벤처 클라이언트란 대기업이 유망 스타트업의 고객이 되어주는 협업 형태로, 파일럿 프로젝트를 발주하거나 제품을 구매하여 스타트업이 성장할 수 있도록 돕는 동시에 자사는 혁신적 솔루션을 얻는 윈윈 모델입니다. 이처럼 실질적인 비즈니스 연계를 기반으로 한 협업은 성과가 비교적 즉각적이고 현업 부서의 관여를 이끌어내기 쉬워, 많은 기업들이 효과를 보고 있는 것으로 보입니다.
다음으로사내 기업가정신(Intrapreneurship) 프로그램, 기업 외부에 설치한 혁신 거점(Outposts/Antennas), 그리고 기업형 VC(CVC)는 이미 기업 생태계에서 자리 잡은 도구들로서, 2025년에도 그 입지가 더 공고해질 것으로 전망됩니다. 이들 모델은 대부분의 대기업들이 한 번씩은 시도해보고 체득한 방식들입니다. 예를 들어 사내 기업가정신 프로그램은 직원들이 스타트업 창업가처럼 아이디어를 내고 시제품을 만들어보게 하는 것으로, 직원들의 혁신 마인드 함양과 신사업 발굴에 기여해왔습니다. 기업 혁신 거점(이노베이션 랩이나 테크 허브 거점)은 실리콘밸리 등지에 작은 사무실을 두고 현지 스타트업 동향을 파악하며 네트워킹하는 식으로 운영되어 왔습니다. CVC는 말할 것도 없이 수십 년 된 전통적인 오픈 이노베이션 수단으로, 기업들이 전략적 투자자로 유망 스타트업에 자본을 넣고 미래 기술 동향을 파악하는 역할을 해왔죠. 이러한 기존 모델들은 대체로 제 역할을 해왔기 때문에 기업들이 2025년에도 계속 활용하되, 필요에 따라 규모를 다소 조정(통합)하는 방향으로 나아가고 있습니다. 예를 들어, 똑같은 목적의 혁신 거점이 여러 지역에 난립해 있었다면 효율성을 위해 일부를 통합하거나, 성과 낮은 사내 창업 프로그램을 개선하는 등의 움직임입니다.
한편, 새롭게 부상하는 오픈 카지노 게임 모델도 있습니다. 벤처 빌더(Venture Builder)가 그 중 하나로 꼽힙니다. 벤처 빌더는 기업 내부 또는 협력 관계에서 신규 벤처(스타트업)를 아예 처음부터 만들어내는 형태의 혁신 모델입니다. 이 접근법은 아직 새로운 시도이지만 보고서에 따르면 13%의 기업이 벤처 빌더를 도입하거나 곧 출범시킬 계획을 가지고 있어 관심이 늘고 있습니다. 예를 들어 대기업 내부에 스타트업 스튜디오를 만들어 여러 신사업 아이디어를 시험하고, 그 중 유망한 것을 별도 법인(벤처)으로 분사시키는 식입니다.
다만 벤처 빌더에 대한 시각은 엇갈리고 있는 것으로 보입니다. 7%의 기업은 오히려 현재 운영 중이거나 계획했던 벤처 빌더 활동을 축소하거나 재고하려 한다고 응답했는데, 이는 이 모델의 확장성이나 실효성에 대한 의구심이 일부 존재함을 의미합니다. 실제로 벤처 빌더는 상당한 투자와 긴 호흡을 필요로 하기 때문에, 단기간에 눈에 보이는 성과를 내기 어렵다는 평가도 있습니다. 따라서 기업들마다 벤처 빌더의 유용성에 대한 경험이 달라 2025년에 이를 적극 추진하는 곳과 한발 물러서는 곳이 모두 나타날 전망입니다.
기업 액셀러레이터(Corporate Accelerator) 프로그램의 경우, 이미 인기가 예전만 못하며 활용 기업 비율이 40% 이하로 떨어진 상태입니다. 액셀러레이터는 한때 대기업들이 스타트업과 교류하는 대표 모델로 각광받았으나, 시간이 지나면서 투입 대비 뚜렷한 성과를 내기 어려운 부분이 부각되었습니다. 보고서에 따르면 2025년에는 액셀러레이터 프로그램을 더 축소하려는 움직임이 이어질 것으로 보입니다.즉, 이미 운영 중인 액셀러레이터의 규모를 줄이거나 기간을 단축하거나, 아예 프로그램을 종료하는 기업들이 늘 수 있다는 뜻입니다. 이는 2024년에 실제로 몇몇 글로벌 기업들이 액셀러레이터를 폐쇄하거나 혁신 조직을 재편했던 흐름과 맥이 닿아 있습니다.
대신, 스타트업 인수합병(M&A)에 대한 관심은 다시 높아지고 있습니다. 조사에 따르면 11%의 기업이 2025년에 스타트업 M&A를 늘릴 계획이라고 답했는데, 이는 스타트업을 통한 외부 혁신 확보 전략을 가속화하려는 의도로 읽힙니다. M&A는 즉각적으로 검증된 기술과 인재를 확보할 수 있다는 장점 때문에, 경기 상황이 좋아지면 늘어나는 경향이 있는데, 2025년 기업들이 다시금 필요한 경우 과감히 스타트업을 인수하는 쪽으로 기울고 있음을 보여줍니다. 물론 4%의 기업은 M&A 활동을 줄이겠다고 응답했지만, 확대 계획이 이보다 훨씬 많은 것으로 보아 전반적으로 M&A에 보다 적극적인 분위기라고 볼 수 있습니다.
정리하면, 오픈 이노베이션 모델의 변화 추세는 효과적인 모델은 유지·강화하고, 효과가 떨어지거나 비용 대비 효율이 낮은 모델은 축소하는 방향입니다. 벤처 클라이언트, CVC, 사내 기업가정신처럼 기업들이 유용성을 체감한 모델들은 굳건히 자리잡아 가고, 액셀러레이터와 같이 한계가 드러난 방식은 서서히 퇴조하고 있습니다. 그리고 벤처 빌더처럼 새로운 모델에 도전하는 기업들도 생겨나고 있으나, 이에 대한 평가는 아직 엇갈리고 있어 소극적인 태도를 취하는 기업도 일부 존재합니다. 결국 기업들은 자신들의 경험과 업계의 트렌드를 바탕으로 어떤 혁신 포트폴리오가 최선인지 지속적으로 학습하고 조정하고 있는 것입니다. 이러한 모델 변화의 목적은 모두 동일하게, “어떻게 해야 외부 혁신을 우리 것으로 만들어 실질적인 사업 성과로 연결할 것인가”라는 질문에 대한 해답을 찾는 과정이라고 할 수 있습니다.
7. 스타트업과의 협업 방식 변화 - 글로벌 스카우팅 및 지역별 혁신 허브
기업들의 오픈 이노베이션 활동에서 스타트업과의 협업은 핵심적인 요소입니다. 2025년을 앞두고 기업들이 어떤 방식으로 스타트업을 찾고 협력하는지 또한 변화하고 있는데, 가장 두드러진 변화는 스타트업 발굴 범위의 글로벌화입니다. Mind the Bridge의 조사 결과, 거의 모든 Corporate Startup Stars 기업(88%)이 스타트업 스카우팅을 글로벌하게 전개하고 있는 것으로 나타났습니다. 단지 10% 정도만이 특정 지역 중심의 발굴에 머물고 있었고, 자국 내에서만 스타트업을 찾는 기업은 겨우 2%에 불과했습니다. 이는 현대의 대기업들이 혁신을 위해 국경을 넘어 전 세계를 무대로 스타트업을 탐색하고 있음을 보여줍니다. 과거에는 본사 소재 지역이나 주요 거점 국가 위주로 스타트업을 찾는 경향이 있었다면, 이제는 “어디 좋은 스타트업이 있든 찾아낸다”는 자세로 글로벌 네트워크를 구축하고 있는 것입니다.
글로벌 스카우팅(Global Scouting)을 구현하기 위해 기업들은 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 앞서 언급한 글로벌 혁신 거점(Outposts)을 실리콘밸리, 텔아비브, 런던 등 세계적인 스타트업 허브에 운영하는 것이 대표적입니다. 이를 통해 현지의 유망 스타트업 정보를 발 빠르게 얻고 네트워크를 만들 수 있습니다. 또한 사내에 국제적인 스카우팅 팀을 구성하여, 상시적으로 전 세계 스타트업 동향을 모니터링하고 관심 분야의 스타트업을 발굴하기도 합니다. 이런 글로벌 접근법 덕분에 기업들은 최신 혁신 트렌드를 놓치지 않고 포착할 수 있게 되었습니다.
그렇다면 기업들이 주목하는 지역별 혁신 허브는 어디일까요? 보고서에 따르면, 전통적으로 스타트업 생태계의 “핫스팟(hotspot)”이라 불리는 실리콘밸리, 미국 동부(뉴욕, 보스턴 등), 이스라엘(텔아비브), 영국(런던) 등은 여전히 주요한 대상입니다. 하지만 여기에 더해 최근에는 신흥 스타트업 허브 지역들에도 이목이 쏠리고 있습니다. 예를 들어 캐나다의 토론토는 인공지능 기술 등에서 글로벌 중심지로 급부상하면서 주목받고 있고, 아시아의 싱가포르와 서울도 각각 동남아시아와 동북아시아의 혁신 거점으로 각광받고 있습니다. 이들 지역은 스타트업 생태계가 빠르게 성장하거나 정부의 혁신 지원 정책이 활발하여 다국적 기업들이 관심을 갖는 곳입니다. 또한 남미 지역에서도 브라질, 콜롬비아, 페루 등이 언급되었는데, 이는 남미 시장의 성장성과 독특한 혁신 모델 (예를 들어 핀테크나 농업 기술 등에서의 혁신)을 노린 움직임으로 볼 수 있습니다. 요컨대, 기업들의 시야가 북미와 유럽을 넘어 전 세계로 확대되면서, 지역별로 유망한 스타트업 허브를 선제적으로 공략하려는 전략이 대두되고 있습니다.
스타트업과의 협업 방식도 진화하고 있습니다. 단순히 투자하거나 인수하는 것을 넘어, 앞서 살펴본 벤처 클라이언트처럼 구매 및 사업 협력을 통한 밀접한 파트너십을 맺거나, 공동 개발(Co-development), 파일럿 프로젝트 실행 등의 형태로 다양화되고 있습니다. 또한 현지 스타트업 생태계와 공동 프로그램(예: 해커톤, 챌린지)을 여는 등 오픈 이노베이션 허브와 연계한 활동도 늘고 있습니다. 예를 들어 어떤 기업은 싱가포르 정부기관과 협력하여 스마트시티 분야 스타트업 경진대회를 개최하고, 이를 통해 우승 스타트업과 PoC를 진행하는 식의 협업을 진행하기도 합니다.
이러한 변화의 밑바탕에는 “외부 생태계 없이는 혁신도 없다”는 깨달음이 자리합니다. 기업 내부의 연구개발만으로는 따라잡기 힘든 기술 발전 속도와, 지역마다 특화된 혁신의 강점들을 인지한 기업들이 다양한 방식으로 스타트업들과 연결되고 있는 것입니다. 글로벌 스카우팅은 그 첫걸음이고, 나아가 발굴한 스타트업과 어떻게 윈윈 관계를 구축할지에 대한 모델 실험이 계속되고 있습니다. 2025년에도 기업들은 전 세계 혁신 허브를 무대로, 가장 똑똑하고 빠른 스타트업들과 협업함으로써 새로운 기회를 만들고자 할 것입니다.
8. 결론 - 오픈 카지노 게임이 기업의 미래 전략에서 갖는 의미
Mind the Bridge의 「Open Innovation Outlook 2025」 보고서를 통해 살펴본 바와 같이, 오픈 이노베이션은 기업 혁신 전략의 핵심 축으로 확고히 자리매김하고 있습니다. 2024년의 어려움은 일시적인 후퇴였을 뿐, 오픈이노베이션에 대한 기업들의 장기적인 의지는 변함없이 지속되고 있습니다. 다만 그 접근 방식은 진화하여, 기업들은 효과적인 모델에 집중하고 새로운 방법을 유연하게 받아들이는 하이브리드 전략으로 전환하고 있습니다. 또한 내부적으로는 혁신 조직의 위상과 문화 정비, 외부적으로는 글로벌 생태계와의 연계 강화를 통해, 오픈 이노베이션을 실질적인 사업 성과와 연결하려는 노력이 계속되고 있습니다.
오픈카지노 게임이 기업의 미래 전략에서 갖는 의미는 단순히 “좋은 선택”의 문제가 아니라 “생존과 성장에 필수적인 요소”라는 데에 있습니다. 오늘날 기술과 시장의 변화 속도가 매우 빠르고, 불확실성이 높은 시대입니다. 이런 환경에서 혼자 모든 것을 해결하려는 폐쇄적인 혁신은 한계에 부딪힐 수밖에 없습니다. 반대로, 외부 아이디어와 기술을 포용하고 파트너와 협력하는 기업은 변화에 대한 적응력과 회복탄력성(resilience)이 훨씬 높아집니다. 나아가 외부 충격 속에서 더 강해지는 “안티프래질(antifragile)” 조직이 될 수 있습니다. 실제로 보고서에서도 인용된 개념이지만, 니콜라스 탈레브(Nassim N. Taleb)가 말한 안티프래질 조직은 스트레스와 변동성 하에서 오히려 더 개선되고 성장하는 특성을 가진 조직을 뜻합니다. 오픈이노베이션을 적극 수용하는 기업이야말로 이러한 안티프래질 조직에 가까워질 수 있을 것입니다. 외부로부터 새로운 자극과 지식을 받아들이고, 내부의 정체되지 않은 문화와 결합시켜 위기를 기회로 전환하는 역량을 갖출 수 있기 때문입니다.
또한 오픈이노베이션은 미래 신성장동력 확보와 지속가능한 경영 측면에서도 필수적입니다. 앞서 살펴본 대로 기업들은 지속가능성과 디지털 전환 등의 거대한 흐름에 대응하기 위해 스타트업과의 협력을 활용하고 있습니다. 이는 기업의 장기 전략 목표(예: 탄소중립, 포트폴리오 전환)를 달성하는 데에도 오픈이노베이션이 직접적으로 기여한다는 의미입니다. 새로운 시장 기회 포착도 마찬가지입니다. 과거에는 대기업이 모든 것을 자체 개발해야 했던 반면, 이제는 유망 스타트업을 발굴하여 조기에 파트너십을 맺음으로써 미래 성장 기회를 선점할 수 있습니다. 이러한 전략적 가치 때문에, 오픈이노베이션은 더 이상 선택 사항이 아닌 기업 전략의 필수 구성 요소로 여겨지고 있습니다.
물론 오픈이노베이션을 성공적으로 이끌기 위해서는 여전히 과제가 남아 있습니다. 명확한 KPI 수립과 성과 측정을 통해 혁신 노력을 지속 뒷받침할 경영진의 신뢰를 얻는 일, 조직 내 부서들 간의 협력 체계 구축과 혁신 문화 정착, 그리고 글로벌 네트워크 역량 강화 등이 그것입니다. 본 보고서의 조사 결과들은 이러한 과제들을 부각시키는 한편으로, 세계 선도 기업들이 어떻게 해법을 모색하고 있는지를 잘 보여주고 있습니다.
결론적으로, 2025년을 향한 기업들의 움직임을 종합해보면 오픈 카지노 게임은 진화하고 있지만 그 본질은 굳건하다는 메시지로 요약됩니다. 방법은 바뀌어도 오픈카지노 게임 자체는 “here to stay”, 즉 사라지지 않고 지속될 것입니다. 협업과 개방의 철학이 기업 혁신의 중심에 자리잡은 이상, 그 구체적 형태는 시대에 따라 바뀌어가더라도 외부와 함께 혁신하는 기업만이 미래를 선도할 것이라는 점은 분명합니다. Mind the Bridge의 보고서가 강조하듯, 2024년의 혼란을 딛고 2025년에는 새로운 도약을 준비하는 기업들이 오픈이노베이션을 통해 더 큰 혁신의 지평을 열어갈 것으로 기대됩니다. 변화의 속도를 기민하게 따라잡고, 나아가 변화를 주도하는 힘을 갖추기 위해, 오픈이노베이션은 향후에도 기업 전략의 핵심 요소로 빛을 발할 것입니다.
