3. 조직 불카지노 게임
조직 불카지노 게임과 몰입도의 변화
“처음엔 정말 이 회사를 좋아했어요”
현진은 대기업 마케팅팀에 입사한 지 3년 차 되는 직원이다. 입사 초기, 그는 팀에 대한 애정이 남달랐다. 프로젝트마다 자신의 의견이 반영됐고, 선배들은 친절하게 도와주었으며, 성과가 있으면 정당하게 보상받는 분위기였다.
“정말 이 회사에서 오래 일하고 싶었어요.
주말에 일할 일이 생겨도 크게 불만 없었고요.”
하지만 2년 차에 접어들며 그의 마음에 균열이 생기기 시작했다.
성과평가 시즌이었다. 작년에 맡은 캠페인이 좋은 반응을 얻었고, 매출 기여도도 높았다. 그런데 성과급은 기대보다 적었고, 평가 등급도 B에 머물렀다. 반면, 큰 프로젝트 실적없이 상사와의 관계가 좋았던 동료는 A를 받았다.
“내가 뭘 놓쳤지?”
현진은 처음엔 자신의 부족을 의심했다.
며칠 후, 팀장과의 면담에서 이유를 물었다.
팀장은 잠시 말을 멈췄다가 애매하게 답했다.
“현진도 잘했는데, 이번엔 회사 전체 방침 때문에 좀 조정된 거야.
그럴 수도 있지 뭐.”
구체적인 기준은 설명되지 않았고, 의견을 말할 기회도 없었다.
평가 기준이 명확하지 않고(절차 공정성), 성과에 비례한 보상이 이루어지지 않으며(분배 공정성), 관리자 역시 무성의하게 대했다는 느낌(상호작용 공정성)에 그는 서서히 마음을 닫기 시작했다.
“이젠 그냥 시키는 일만 잘하자는 생각이 들어요. 더 기대하지도,
열심히 하려는 마음도 예전 같지 않네요.”
그는 회사를 그만두진 않았다. 경력, 급여, 복지 혜택을 생각하면 쉽게 떠날 수는 없었기 때문이다. 하지만 조직에 대한 애정은 사라졌고, 자신이 남아 있는 이유는 ‘좋아서’가 아니라 ‘그만둘 수 없기 때문’이었다.
그렇습니다. 정서적으로 조직에 몰입했던 직원도,
조직 내 불공정성을 반복적으로 인식하게 되면, 몰입은 점차 의무감과 계산적 이유에 기초한 '유지적 몰입'으로 전환이 이루허 지게 되는 겁니다.
이 책은 바로 그 전환의 시작점과 이를 되돌리기 위한 방법들을 다루고자 합니다.
그럼 사례를 기반으로 3가지 불카지노 게임이 어떻게 인식되는지 알아보도록 하겠습니다.
물론 현진의 사례는 언뜻 보면 단순한 평가 불만으로 보일 수 있다. 하지만 그의 몰입이 흔들리게 된 진짜 이유는 카지노 게임의 세 축이 동시에 무너졌기 때문이다.
1. 분배 카지노 게임의 실패
분배 공정성은 개인이 받는 보상(급여, 성과급, 승진 등)이 자신의 노력과 성과에 비례한다고 느끼는 정도를 말한다.
현진은 매출 기여도가 높은 프로젝트를 성공적으로 수행했음에도, 기대한 만큼의 성과급과 평가 등급을 받지 못했다. 반면, 눈에 띄는 성과가 없는 동료는 상사와의 관계를 기반으로 더 높은 평가를 받았다. 이러한 상황은 “성과가 아닌 다른 요인에 따라 보상이 결정된다”는 메시지를 주며, 직원은 점차 성과를 내는 이유를 잃어버리게 된다.
“열심히 해도 아무 의미 없구나.”
이 깨달음이 몰입의 시작을 흔든다.
2. 절차 카지노 게임의 실패
절차 카지노 게임은 보상이 결정되는 과정이 일관되고, 객관적이며, 참여 가능해야 한다는 개념이다.
현진은 평가 기준이 명확하지 않다는 점에 당황했고, 평가에 대한 의견을 낼 기회도 없었다. 팀장은 “회사 방침에 따른 조정”이라는 모호한 설명만을 반복하며 구체적인 기준이나 근거는 제시하지 않았다.
결국, 그는 “평가는 이미 정해진 결과이며, 나는 과정에서 배제되었다”는 인식을 갖게 된다.
절차가 투명하지 않으면 결과는 어떤 방향으로든 불신을 불러온다.
3. 상호작용 카지노 게임의 실패
상호작용 카지노 게임은 평가나 보상 과정에서 직원이 존중받고, 성실하게 설명을 듣고, 진지하게 대우받는지에 관한 것이다.
현진은 자신의 평가 결과에 대해 이유를 묻는 과정에서 팀장의 무성의한 태도와 회피적인 응답에 좌절했다. 그는 단지 높은 평가를 받고 싶었던 것이 아니라, 제대로 된 설명과 피드백을 원했다.
“나라는 사람 자체가 존중받지 못하고 있구나.”
상호작용 공정성이 깨질 때, 조직에 대한 정서적 애착은 가장 먼저 사라진다.
이처럼 분배, 절차, 상호작용 공정성은 서로 맞물리며 조직몰입에 직접적인 영향을 미친다. 세 가지 공정성이 동시에 무너지는 순간, 직원은 조직에 머무르더라도 그 이유는 애정이 아니라 ‘떠날 수 없는 이유’가 된다.
현진이 남아 있는 이유는
“일이 좋아서”도, “사람이 좋아서”도 아니었다.
경력과 생계, 떠나기 어려운 구조 때문이었다.
이것이 바로 유지적 몰입의 정체다.
이제 조직 공정성에 대해서 좀더 학술적으로 알아보도록 하겠습니다.
