조정자가 되자 - 이와타 씨에게 묻다 4

2025-05-10T15:35:09Z

조정자란 요컨대 회의를 건전하게 운영하는 사람으로, 그 자리에 크리에이티브가 부족하면 크리에이티브를 더하고, 크리에이티브가 너무 많으면 정리하는 쪽으로 돌리는 역할을 합니다. -P. 164 이와타 씨에게 묻다 HR 업무를 하다 보면 회의에 대해 준비하는 역할을 맡게 됩니다. 회의 장소 섭외부터 시작해서 회의 장소에 가는 방법, 회의 장소에 필요한 물품

우리 조직이 잘하는 것을 더 잘하게 - 이와타 씨에게 묻다 3

2025-05-03T07:43:28Z

우리는 무엇을 잘하는가. 우리는 무엇에 서투른가. 이것을 정확히 알아서 우리가 잘하는 것은 살리고, 서투른 것은 드러내지 않는 방향으로 조직을 이끄는 것이 경영이라고 생각합니다. -P. 37 이와타 씨에게 묻다 이 문장을 읽고 어떤 생각이 떠오르시나요? 저는 회사가 이렇게 해야 한다는 것에 동의하고, 이렇게 회사가 되려면 어떻게 해야 할까?를 고민해 보

의도는 전달되지 않는다. - 이와타 씨에게 묻다 2

2025-04-27T15:13:51Z

회사가 여러 가지를 결정할 때 보통의 직원들은 대부분의 경우 어째서 그렇게 결정되었는지 모릅니다. 정보가 없기 때문이죠. -중략- 면담에서 개개인의 이야기를 듣다 보면 ‘이런 결정을 내리게 된 이유가 전달되지 않았구나’ 또는 ‘내가 했던 말이 왜곡되어 이런 불만을 품는구나’를 알게 됩니다. 그래서 나는 어째서 이런 말을 했는지, 무슨 일이 있어서 이런 결정

하고 싶은 말을 하려면 - 이와타 씨에게 묻다 1

2025-04-21T13:52:09Z

하고 싶은 말이 있으면 해달라고 합니다. 하고 싶은 말을 하고 나면 어느 정도 이쪽 말을 귀담아듣습니다. 인간이니까요. -P. 28 이와타 씨에게 묻다 회사를 다니다 보면 꼭 해야 하는 이야기들이 있습니다. 부정적인 피드백이나, 적절한 가이드가 필요할 때가 그렇습니다. 하지만 이 이야기를 하기 전에 상대방이 왜 그렇게 밖에 할 수 없었는지에 대한 이야기를

HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(4)

2025-04-14T00:14:54Z

드디어 시리즈의 마지막 글입니다. 이전에 어떤 글을 썼는지 보고 싶은 분들은 링크를 참고해 주세요. HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(1) HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(2) HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(3) 고민하는 마지막 방법은 “회사에서 필요한 부분을 알자”입니다. 너무 당연한 것이지요? 하지만 그 당연한 것

HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(3)

2025-04-03T22:00:17Z

저번 글에서는 HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법 첫 번째로 조직의 규모에 따른 HR이 해야 하는 일들에 대해 소개드렸습니다. (혹시 못 보신 분들은 링크를 참고해 주세요.) 이번 글은 자금의 상황에 따른 고민 방법에 대해 알려드리겠습니다. 지난번과 마찬가지로 경험하지 않은 것으로 작성하지 않으니, 고민 방법보단 제가 생각했던 방법론? 정도가 좋

HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(2)

2025-03-30T02:48:01Z

지난 글에선 HR이 지금 해야 할 일을 고민하기 위해서는 회사의 상황을 정확히 알아야 한다고 적었습니다. 이번엔 그 구체적인 방법인 조직의 규모를 확인해야 합니다라는 주제로 글을 시작해 보겠습니다. (저는 작게는 십여 명, 많게는 백여 명이 다니는 회사였습니다. 제 경험 안에서 생각을 말씀드리는 것이 맞다고 판단하여, 이 숫자를 넘어가는 회사에 대해서는

HR이 지금 해야 할 일을 고민하는 방법(1)

2025-03-21T00:35:27Z

뜬금없이 HR의 본질이라는 제목만 보면 거창한 글을 썼습니다. 그런데 사실 풀어서 설명하면 오늘 글의 제목과 같습니다. "HR이 지금 해야 할 일을 고민하라"는 이야기인 것이죠. HR은 HR만이 할 수 있는 업무가 있고, 누군가와 함께 해야 하는 업무가 있습니다. 쉬운 예로는 급여 업무는 HR만이 해야겠죠. 하지만 조직문화는 전 구성원이 다 같이 동참

HR의 본질 - 그로잉 업 1

2025-03-14T03:11:26Z

P. 24 차 부회장은 단순화를 하려면 먼저 우리가 무엇을 위해 일하는지 생각해보아야 한다고 말한다. 엘지생건이 찾은 대답은 소비자 중심이다. 소비자를 중심에 둔 활동이 아니면 하지 말아야 한다는 것을 조직의 과제이자 목표점으로 삼았다. 저는 어떤 상황이나 환경을 단어 하나로 축약해서 이야기하는 것을 참 좋아합니다. 회사를 바라볼 때에도 마찬가지입니다.

리더와의 신뢰를 쌓는 법(3)

2025-03-08T04:46:00Z

지난 글에서는 리더와 신뢰를 쌓는 두 가지 방법에 대해 이야기했습니다. 첫 번째 글- 답변을 빠르게 하라 두 번째 글- 리더의 입장을 생각하라 오늘은 그 마지막 방법에 대해 소개합니다. 1:1로 대화하라 대화는 문제 해결의 열쇠입니다. 회사에서 문제가 발생했을 때, 갈등이 생겼을 때, 누군가와 더 깊이 교류하고 싶을 때 어떻게 하시나요? 대부분의 상

리더와의 신뢰를 쌓는 법(2)

2025-03-02T15:01:22Z

지난 글에서는 리더와 신뢰를 쌓는 첫 번째 방법에 대해 이야기했습니다. (링크) 오늘은 그 두 번째 방법을 소개합니다. 리더의 입장을 생각하라 나를 잘 아는 사람과 모르는 사람이 있다고 가정해 봅시다. 두 사람이 나에 대해서 이야기할 때, 당신은 누구의 말에 귀를 기울일까요? 당연하게도 전자입니다. 후자가 당신에 대해 이야기하는 것은 신뢰는커녕 불편

리더와의 신뢰를 쌓는 법(1)

2025-02-20T17:48:44Z

리더와 신뢰를 쌓는 것은 매우 중요합니다. 특히 피플팀에게는요. 그렇다면 신뢰는 어떻게 쌓아나가야 할까요? 반대로 생각하면 쉽습니다. 당신은 누구에게 신뢰를 주었었나요? 그리고 그 사람을 신뢰하게 된 이유는 무엇인가요? 제가 생각하는 첫 번째 방법은 '성실함'입니다. 고리타분할 수 있겠지만 사실입니다. 신뢰의 점수를 100점이라고 했을 때 단번에 20점

피플팀에게 가장 중요한 것은 무엇인가?(2)

2025-02-10T01:26:50Z

저번 글에서는 피플팀에게 가장 중요한 것을 먼저 소개해드렸습니다. /@quietgogo/204 두 번째로 소개드릴 것은 바로 리더와의 신뢰관계입니다. 피플팀이 하는 것을 리더가 신뢰할 수 있어야 한다는 이야기입니다. 왜 이런 관계가 형성되어야 할까요? 그 이유는 피플이 혼자 할 수 있는 것은 한정되어 있기 때문입니다.

피플팀에게 가장 중요한 것은 무엇인가?

2025-01-30T23:00:08Z

누가 이런 질문을 나에게 한다면, 난 어떤 대답을 할까? 고민해 본 적이 있습니다. 이 질문은 비단 피플팀에게만 해당되는 질문은 아닐 것입니다. 개발자에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 마케터에게 가장 중요한 것은 무엇인가? PM에게 가장 중요한 것은 무엇인가? CEO에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 로도 물을 수 있는 질문이기 때문입니다. 짧은 문장이지

피플팀이 새로운 것을 만들 때 필요한 한 가지 - 신규 프로그램, 프로세스를 만들 때

2025-01-16T12:28:44Z

앞의 글(/@quietgogo/201)에서는 전사적으로 분기별 회고 프로세스를 도입하기로 했고, 해당 프로세스를 도입하면서 발생한 여러 문제점(ex. 일이 바쁜 사람들이 회고 프로세스를 부정적으로 생각하는 것)을 해결했던 방법에 대해 소개해드린다고 하고 글을 마무리했습니다. 앞의 문단 예에서도 적어놓았듯 "일이 바쁜 사

2024년 소회 - 용기

2024-12-31T16:10:32Z

업무 범위를 확장한 한 해였습니다. 감사하게도 회사에서 기회를 주어 평가/보상을 경험할 수 있었습니다. 조직문화와 평가/보상제도는 긴밀하게 연결되어 있습니다. 문화라는 큰 물줄기 안에서 평가/보상제도가 기획되어야 합니다. 맥락이 닿아있어야 합니다. 우리가 이런 제도를 설계한 이유가 구성원들이 동의되어야 합니다. 그것을 한판에 두고 고민할 수 있었다는

액션플랜 그 후 - 회고 프로세스 전사 도입 4

2024-11-19T14:44:50Z

저희 회사는 OKR을 성과 관리 지표로 활용하고 있습니다. OKR의 기본 취지와는 맞지 않지만 평가하고도 연결되어 있습니다.(고치고 싶지만 우선순위가 자꾸 밀리네요.) 그렇다 보니 KR과 그 아래의 initiative들이 어떻게 구성되어 있는지가 가장 중요합니다. 간혹 KR을 잘못 짰을 경우에 대한 보완책이 없었습니다. 구성원들은 KR을 보고 일을 하는데,

전사 리더 회고를 통한 액션 플랜 만들기 - 회고 프로세스 전사 도입 3

2024-11-19T14:15:55Z

전사 회고를 진행하다 보면 시간이 부족함을 느끼게 됩니다. 시간을 잘 준수시키는 것이 퍼실리테이터의 몫이지만 처음 하는 회고인 만큼 충분히 의견을 듣는 게 무엇보다 중요하다고 생각했기 때문입니다. 액션 플랜은 회고의 과정 내에 끝나는 게 옳지만, 그렇게 하지 못해서 결국 다음 주에 또다시 모여 액션 플랜에 대해 완전히 정리하기로 동의하였습니다. 회고를 끝

처음 하는 리더 회고에서 중요한 두가지 포인트 - 회고 프로세스 전사 도입 2

2024-11-01T14:11:30Z

각자의 리더들은 각 팀에 최적화되어 있습니다. 그만큼 다른 팀이 어떻게 일하는지를 자세하게 알지는 못합니다. 심지어는 협업 관계에 있는 부서여도 마찬가지입니다. 회고는 하나의 프로젝트를 반추하는 경우가 많기 때문에 리더십간의 회고는 기존의 방식을 그대로 사용할 수는 없습니다. 왜냐하면 기본적인 회고를 진행하면 본인 부서가 어떻게 일했는지를 이야기하는 공유의

리더워크숍에도 회고를 도입하다. - 회고 프로세스 전사 도입 1

2024-10-15T23:01:12Z

작년부터 회사에서는 리더들을 대상으로 상, 하반기 워크숍을 당일로 진행했습니다. 피플팀인 저도 물론 참여했습니다만, 참여를 할 뿐 워크숍을 기획하진 않았습니다. 바쁘기도 했고 워크숍은 전적으로 대표가 맡아서 진행했기 때문에 굳이 신경 쓰지 않았습니다. 고민이 있다면 의견을 주는 정도였습니다. 이번 연도에도 6월에 워크숍이 진행된다는 소식을 전해 듣고는 제가

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