Part4. 카지노 쿠폰방식
4.3 혁신을 촉진하는가? 혁신을 저해하는가?
직원 또는 단위 조직을 카지노 쿠폰하는 목적은 보상에 대한 부분도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 조직 직원이 발전하고 성장할 수 있는 동기를 부여해 주는 것임을 앞서 강조하였다. 보상에 초점이 맞추어진 카지노 쿠폰 제도는 조직의 단기적 성과를 이끌어낼 수 있겠지만 장기적인 관점에서는 조직의 성장과 발전에 기여하는 바가 크지 않다. 반면 직원의 성장과 발전에 초점을 맞춘 카지노 쿠폰 제도는 지속가능한 조직의 성장을 이끌어냄을 앞서 강조한 바 있다. 성과를 내지 못하는 조직은 의미가 없다. 반면 오늘만 존재하는 조직 또한 의미가 없다. 따라서 조직은 단기적인 성과는 물론 지속가능한 조직의 성장을 동시에 추구해야 한다. 이렇듯 성과와 성장의 두 마리 토끼를 동시에 추구하기 위해 기업들은 혁신을 추진한다. 앞서 언급한 내용들을 연결하여 정리하자면 카지노 쿠폰 제도는 혁신을 촉진할 수도… 혁신을 저해할 수도 있음을 즉, 카지노 쿠폰 제도는 혁신에 관하여 양면성을 가지고 있다. 그렇다면 카지노 쿠폰 제도가 혁신을 촉진하는 경우와 저해하는 경우에 대해 좀 더 상세히 살펴보기로 한다.
4.3.1 혁신을 저해하는 카지노 쿠폰 제도
혁신은 조직 직원들의 도전과 열정, 창의성 그리고 협력을 통해 이루어지는 것이 일반적이다. 혁신을 저해한다는 것은 이러한 요소들이 제대로 작동하지 못하도록 만드는 제도적, 문화적 이슈가 조직 전반에 만연해 있기 때문이다. 이러한 이슈는 주로 조직의 카지노 쿠폰제도에 기인하는 경우가 적지 않다. 어떤 카지노 쿠폰 제도가 이러한 이슈를 만들어내는지 세 가지로 정리해 보기로 한다.
첫 번째는 수치화된 단기 목표 중심의 카지노 쿠폰이다. 수치 목표와 단기 성격의 목표가 안고 있는 문제점에 대해서는 앞서 언급한 바 있다. 그러나 대부분의 기업들은 수치화 단기 목표를 직원들에 대한 카지노 쿠폰의 핵심 기준으로 설정하고 있다. 더욱이 적지 않은 기업들은 소위 ‘stretch Goal’이란 명목 하에 과도한 수치 목표를 직원들에게 부여하고 이를 카지노 쿠폰 및 보상의 기준을 삼는 것을 제도화하여 운영하고 있다. 이는 직원들에게 심적 부담감과 함께 자신에게 부여된 목표 달성 이외에는 다른 어느 것에도 주의와 관심을 갖지 않게 끔 만든다. 일부 기업들은 개개인에게 부여된 목표를 어떻게 달성했는가에 대한 과정에는 별 관심을 갖지 않은 채 오로지 목표 달성의 결과 여부에만 집중하고 이를 근거로 보상과 포상을 실시한다. 미국의 4대 은행 중의 하나였던 ‘웰스 파고’는 과거에 직원들에게 과도하게 높은 영업 목표를 부여하고 오로지 실적만을 절대적인 카지노 쿠폰 기준을 설정했다. 웰스 파고의 직원들은 실적을 달성하기 위해서는 비윤리적인 방법도 가리지 않았다. 상당 수의 직원들은 유색 인종이나 노인들의 명의를 도용한 가짜 계좌를 만들어 여러 금융 상품을 판매하는 편법을 서슴없이 사용하기도 했다. 결국 이러한 행위는 기업의 이미지와 신뢰도에 큰 타격을 입게 되었고 현재까지도 이에 대한 여파로 인해 미국 금융당국의 감시를 받고 있는 실정이다. 더 큰 문제는 경영층이 이러한 사실을 암암리에 묵인하거나 심지어 독려했다는 것이다. 부정적인 방법을 활용하여 성과를 달성한 직원에게는 보상이 주어졌고, 이러한 방법을 활용하지 않음으로 성과를 미달한 직원들에게는 해고에 이르는 불이익을 주었다. 웰스 파고는 무너진 기업의 위상뿐 아니라 조직 문화의 왜곡으로 말미암아 유무형의 엄청난 손실을 입게 되었다.
카지노 쿠폰 제도가 혁신을 저해하는 두 번째 경우는 과도한 상대 카지노 쿠폰 제도이다. 많은 심리학자들은 ‘사람이 불행하다고 생각하는 가장 큰 이유는 자기와 남을 비교하여 카지노 쿠폰하기 때문이다.’라고 이야기한다. 아울러 ‘사람이 가장 스트레스를 많이 받는 원인도 누군가와 자기를 비교해서 카지노 쿠폰하기 때문이다.’라고 이야기한다. 즉 누군가와 자신을 비교하는 것에 대해 대부분의 사람들은 긍정적보다는 부정적인 생각을 가지고 있다. 물론 남들보다 유리한 위치에 있거나 나은 성과를 만들어 냄으로 그렇지 못한 사람들과 비교해서 상대적으로 우월감을 갖는 사람들도 있다. 그러나 조직에서 이러한 상대적 우월감은 언제 어떻게 상대적 박탈감이나 열등감으로 바뀔지는 아무도 모르는 것이다. 이러한 일시적 우월감 역시 지속된다는 보장이 없기에 스트레스에서 벗어날 수 없다. 대부분의 조직들은 절대카지노 쿠폰가 아닌 상대카지노 쿠폰를 카지노 쿠폰 제도의 기본으로 운영하고 있다. 이는 조직 내 건전한 경쟁 환경을 조성함으로 성과를 향상시키겠다는 긍정적인 목적을 가지고 있다. 그러나 필자가 생각할 때 경쟁에 참여하는 사람의 관점에서 건전한 경쟁이란 존재하기 쉽지 않다. 반면 경영자 입장에서는 조직 전체의 성과라는 대의적 명분 측면에서 직원들의 건전한 경쟁은 필수적 사안이라고 생각할 것이다. 그러나 아무리 공정한 룰과 투명한 카지노 쿠폰에 기반한 경쟁이라고 하더라도 경쟁에는 승자와 패자가 있게 마련이다. 모든 사람들은 승자가 되길 원하지 패자가 되길 원하는 사람은 없다. 결국 누군가를 제쳐야 자신이 이길 수 있는 것이 경쟁의 원칙이다. 모 기업의 경우 철저한 상대 카지노 쿠폰에 기반하여 직원들의 보상과 승진을 결정했다. 결과적으로 직원들은 다른 직원이 담당하고 있는 영역에 대한 주요 영업 정보를 전달하지 않는 현상이 비일비재하게 나타나게 되었고, 다른 직원의 협력이 필요한 상황에서도 다른 직원의 협력을 요청하는 것이 아니라 오히려 외부 인력의 도움을 요청하여 일을 처리하는 경우가 생겨났다. 해당 기업은 이로 인해 발생되는 잠재적 손실의 규모가 전체 매출 관점에서 15~20%의 손실이 발생된 것으로 추정하고 카지노 쿠폰 방식을 상대 카지노 쿠폰에서 절대 카지노 쿠폰 방식과 더불어 조직 내 협력 지수를 개발하여 이를 카지노 쿠폰 항목에 반영함으로 상대 카지노 쿠폰로 인한 부작용을 완화시켰다고 한다. 실제로 이코노미스트의 연구에 따르면 조직 내 협력의 부재로 인해 발생되는 손실 규모는 약 18%의 매출 손실과 25%의 성과 목표 미달이 발생된다고 발표한 바 있다. 혁신적인 아이디어는 자유롭게 의견을 개진하고 토론하며, 협력을 통해 생성되고 실천된다. 자기중심적이며, 폐쇄적인 문화를 가지고 있는 조직은 혁신의 DNA가 뿌리내리는 것은 불가능하다.
마지막 세 번째는 실패를 용인하지 않는 카지노 쿠폰 제도이다. 동일한 실패를 반복하는 것에 대해서는 개인이나 조직을 위해서 용인해서는 안 된다. 그러나 새로운 시도와 도전에 대한 실패에 대해서는 이를 용인해 주는 카지노 쿠폰 제도가 필요하다. 최고의 혁신 기업으로 인정받는 구글의 경우 2006년부터 단정되었거나 실패한 프로젝트의 서비스의 비석을 모아서 ‘구글 공동묘지(The Google Cemetery)’라는 공간을 운영하고 있다. 그리고 실패한 프로젝트에 참여한 인력들에 대해서는 실패의 원인을 분석하여 다른 프로젝트에 활용할 수 있는 정보를 제공해 주는 것으로 그들을 카지노 쿠폰했다. 구글의 대표적인 실패 사례인 ‘구글 글라스’의 경우 프로젝트가 실패로 끝났음에도 불구하고 프로젝트 참여 인력들에게 도전에 대한 감사의 표시로 격려금까지 지급하는 경우도 있었다. 구글이 끊임없이 새로운 서비스를 출시하고 혁신의 아이콘으로 자리 잡고 있는 이유가 여기에 있다. 구글은 안전을 지향하는 카지노 쿠폰 제도가 아니다. 도전과 실패를 격려하는 카지노 쿠폰 제도가 기반이 되고 있고 이는 혁신을 지향하는 조직문화로 뿌리내리게 된 것이다. 많은 기업의 경영자들은 ‘실패를 두려워하지 말고 도전하라.’ 고 직원들을 독려한다. 그러나 정작 도전에 대한 결과의 모든 책임은 직원들에게 돌린다. 결과가 긍정적이라면 문제 될 것은 없지만 그렇지 못할 경우 직원들은 이로 인한 불이익을 당하게 된다. 물론 일부 기업들은 도전에 따른 실패를 일부 인정을 해주고 있다고는 하지만 온전한 성과를 달성한 직원들에 비해 카지노 쿠폰의 정도는 낮은 경우가 일반적이다. 회사를 위해 새로운 도전을 시도한 직원들이 실패할 경우 이에 대한 피해를 입게 된다고 생각할 경우 누가 그런 위험 부담을 안고 기꺼이 새로운 도전에 뛰어들려고 하겠는가? 새로운 도전에는 익숙한 업무를 수행하는 것에 비해 일반적으로 더 많은 고민과 노력, 학습 그리고 시간이 필요하다. 이러한 자신의 투자가 실패할 경우 제대로 인정받지 못한다면 조직은 새로운 시도는 꺼리고 안전한 선택만을 지향하는 지극히 수동적인 조직 문화로 정착될 것이다.
4.3.2 혁신을 촉진하는 카지노 쿠폰 제도
혁신을 저해하는 카지노 쿠폰 제도가 있다면 반면 혁신을 촉진하는 카지노 쿠폰 제도 역시 있게 마련이다. 조직의 혁신을 촉진하는 카지노 쿠폰 제도는 어떤 방식으로 운영되는지에 살펴보기로 한다.
첫 번째는 과정을 중시하는 카지노 쿠폰 제도이다. 대부분의 카지노 쿠폰 제도는 결과 지향적이다. 상당 수의 기업들이 과정을 카지노 쿠폰 항목으로 반영하고 있지만 객관적 카지노 쿠폰가 어렵기 때문에 이에 대한 비중을 높게 두고 있지 않다. 오히려 과정의 비중을 높게 둘 경우 투명성이 떨어진다는 이유로 직원들의 불만이 더 커질 수 있다는 우려 또한 과정 카지노 쿠폰의 비중을 높게 두는 것에 주저하게 되는 이유이다. 그러나 혁신을 촉진하고 지향하는 조직을 만들기 위해서는 과정에 대한 비중을 높인 카지노 쿠폰 제도를 운영하는 필수적이다. 넷플릭스의 경우 “자유와 책임”을 핵심 가치로 카지노 쿠폰 제도를 운영하고 있다. 직원들에게 높은 수준의 자율성을 부여하는 동시에 그에 따른 책임을 명확히 규정하고 있다. 자율성을 부여하고 있다는 것은 과정에 대해 직원들의 의사결정과 방법을 존중한다는 의미이며, 자율성에 대한 책임을 규정하고 있다는 것은 자신의 의사결정과 방법에 대한 책임에 대해서는 이를 스스로 수용한다는 것으로 결과 못지않게 과정에 대해 높은 비중을 두고 있음을 의미한다. 일반적으로 컨설팅 회사는 개인별 성과카지노 쿠폰가 가장 심하게 운영되는 영역이다. 세계적인 디자인 컨설팅 회사인 IDEO는 그들의 직원들이 컨설팅을 수행할 때 그들이 주로 활용하고 있는 문제해결 방법론인 디자인 씽킹을 얼마나 충실히 수행했으며, 각 단계 별로 어떤 인사이트와 경험을 얻었는 지를 중요한 카지노 쿠폰 기준으로 설정하고 있다. 과정 카지노 쿠폰를 중시하고 있는 기업은 무엇보다 직원들의 성장과 발전 도모에 초점을 맞추고 있으며, 과정 카지노 쿠폰를 통해 직원들의 성공과 실패의 경험을 회사의 무형 자산으로 축적함으로 미래 지향적인 기업의 경쟁력을 확보하는데 주력하고 있다.
두 번째는 실제로 업무에서 많은 아이디어와 도전을 할 수 있는 동기를 부여할 수 있는 카지노 쿠폰 기준과 제도가 마련되어야 한다. 기업들이 혁신을 강조하고 독려하지만 실제 카지노 쿠폰 기준을 보면 혁신과 관련된 지표의 비중은 그다지 높지 않거나 카지노 쿠폰 기준이 모호하게 되어 있거나 특히 지나치게 결과 중심으로 카지노 쿠폰를 진행하도록 구성되어 있는 경우들이 많다. 가령 아이디어 또는 제안 제출 건수 등과 같이 단순한 양적인 실적을 카지노 쿠폰 기준을 놓고 있는 경우가 대표적인 사례라고 할 수 있다. 혁신에 대한 직원들의 참여가 필요한 초기 단계에서는 양적인 부분에 비중을 두는 것이 필요하지만 중요한 것은 아이디어 또는 제안이 제시된 것에서 그친다면 회사에 대한 기여도는 미미할 뿐이다. 중요한 것은 그 아이디어나 제안이 실제로 얼마나 실천되었는지에 대한 것을 카지노 쿠폰하는 것이 중요하다. 회사 또한 직원들의 아이디어나 제안에 대한 관심을 갖고 이를 검토하고 시행을 독려하고 지원하는 제도를 갖추는 것이 매우 중요하다. 그리고 그 결과들이 직원들의 카지노 쿠폰에 높은 비중으로 반영될 필요가 있다. 3M에서는 ‘15%의 규칙’이 있다. 이 규칙은 직원들은 자신의 업무 시간의 15%를 새로운 것을 개발하거나 연구하는 프로젝트성 업무를 수행하는 데 사용해야 한다는 것이다. ‘15%의 규칙’을 통해 혁신적인 아이디어를 개발하고 실현한 실적은 카지노 쿠폰를 통해 보상과 승진에 활용되고 있다. 창조적인 아이디어 개발이나 이에 대한 실행 그리고 혁신 참여를 위해서는 이를 보장해 줄 수 있는 시간과 이에 대한 노력을 카지노 쿠폰해 주고 보상해 주는 제도가 뒷받침이 되어야 한다. 3M은 이러한 원칙을 제대로 활용함으로 성과를 거두고 있는 대표적인 사례라고 할 수 있다.
마지막 세 번째는 장기적인 혁신 기여도를 카지노 쿠폰하는 방법이다. 대부분의 카지노 쿠폰는 연간 목표 달성률에 대부분 초점이 맞추어져 있다. 그러다 보니 혁신과 도전이 장기적으로는 조직에 기여할 수 있는 성과를 나타낸다고 하더라도 당해 연도에 주어진 목표를 달성하지 못할 경우에는 좋은 카지노 쿠폰를 받을 수 없다. 이로 인해 직원들은 장기적으로 성과를 낼 수 있는 혁신적인 프로젝트에 도전하기를 꺼려하게 된다. 따라서 ‘장기적인 혁신 기여도’를 카지노 쿠폰 기준에 포함하는 것이 필요하다. 직원이 혁신적인 아이디어를 제안하거나 관련 프로젝트에 참여 여부와 실제로 제안한 아이디어를 실행하는 과정과 결과 그리고 결과가 회사에 미치는 긍정적인 기여도 (실질적인 성과 측면과 더불어 성과가 미흡하거나 실패하더라도 이를 다른 영역에 활용할 수 있도록 하는 경험적 측면을 포함) 및 지속 가능성 등을 카지노 쿠폰 기준으로 반영하여 운영하는 방법이다. 최근 많은 기업들이 RPA(Robotic Process Automation)을 도입하여 업무 프로세스를 자동화하고 있다. RPA를 도입할 때 경영자는 업무 시간의 단축을 기대하면서 투자를 승인한다. 그러나 중요한 것은 하나의 프로세스가 모두 자동화가 되었을 때 제대로 된 성과를 기대할 수 있지만 프로세스 중 하나의 단위 업무가 자동화가 된다면 전체 프로세스의 업무 시간 단축은 기대하기 어렵다. 그래서 RPA를 도입한 후 기대만큼 성과가 나오질 못하면 경영자들은 RPA도입에 대해 의구심을 가지고 투자를 중단시키는 경우가 있다. 그러나 RPA도입의 실제적인 성과는 RPA를 사내 여러 영역에 RPA가 적용된 후 전체적인 업무 프로세스 재수립을 통해 인력의 업무 재배치 등을 통해 그 성과를 확인할 수 있다. 물론 단시간 내 성과를 측정할 수도 있지만 회사 전체 측면의 기여도는 RPA 도입 후 2~3년 이후에 이를 확인할 수 있다는 것이다. 이를 기다려 주질 못하고 단 시일 내 성과가 나오질 않는다는 판단으로 혁신에 대한 가치를 카지노 쿠폰 절하한다면 누가 도전적인 프로젝트나 혁신에 참여하려 하겠는가? 혁신을 촉진하기 위해서는 단기적인 성과에 초점을 두는 것과 별도로 장기적인 기여도를 측정할 수 있는 기준을 두고 직원들을 카지노 쿠폰하는 제도가 마련될 필요가 있다.
이상에서 혁신을 저해하는 카지노 쿠폰 제도와 혁신을 촉진하는 카지노 쿠폰 제도에 대해 살펴보았다. 카지노 쿠폰 제도는 직장을 다니는 모든 직원들의 행동과 사고에 가장 영향을 주는 요소임에 틀림없다. 그리고 직원들이 행동과 사고는 조직의 문화에 직결되기 나름이다. 카지노 쿠폰 제도가 직원들 간의 경쟁을 유발함으로 내부의 에너지가 불필요하게 소모되고 실패를 두려워함으로 안전 지향적인 행동을 추구하는 수동적인 직원들을 만들고 조직 문화를 만들 것인지… 직원 상호 간에 협력하고 외부 지향적인 경쟁을 통해 회사의 경쟁력을 향상시킴과 동시에 실패의 리스크를 기꺼이 감수하는 능동적이고 도전적인 조직 문화를 만들 것인지는 우리 회사가 운영하고 있는 카지노 쿠폰 제도에 상당 부분 지분이 있음을 인지할 필요가 있다.
