23. 그는 카지노 게임 사이트 못하는 사람일까?
어느 인사담당자의 경험은 그대로 두면 그냥 한 사람의 경험일 뿐이지만, 그 경험이 공유되면 다른 경험을 만들어가는 재료가 될 수 있음을 생각합니다. 기존의 글들보다는 조금 더 주관적인 인사담당자 Opellie의 경험을 소개합니다. 기억의 조각에 크고 작은 살을 붙였기에 기본적으로 브런치북 '인사담당자 Opellie'는 실제 인물과 같을 수도, 다를 수도 있습니다.
어느 인사담당자의 시간을 기록합니다.
"Opellie"
부장님의 부름에 자리로 갔다. 부장님은 인사기록카드를 한 장 내밀며 말을 하셨다
"이 친구 데리고 일해볼래?"
계열사에 입사한 어느 구성원이었다. 나도 같은 팀은 아니었지만 몇 번 본 적이 있기도 했던 친구다. 조직이 재구성되면서 그 친구의 쓰임이 모호해졌고 일에 있어 평판이 그리 좋지만은 않았기에 다들 조심스러운 입장이었다고 했다. 당시 나는 급여를 제외한 HRM/D를 혼자서 다 하고 있었기에 도와줄 사람이 필요했고, 그러겠다고 했다. 카지노 게임 사이트 같이 해본 적은 없지만 그 친구를 몇 번 보았을 때 적어도 카지노 게임 사이트 하기 싫어하거나 의도적으로 게으름을 부리는 사람은 아니라 생각했었다.
다음 날부터 그 친구는 나와 같이 일을 하기 시작했다. 어린 친구였고 어린 만큼이나 아직은 일과 사회생활에 대한 경험이 부족했고 자연스럽게 일에 그리 능숙하진 않았지만 무언가 열심히 하려는모습은 있었다. 본인도이전 조직에서 자신에 대한 평가를 알고 있는 듯했고 그래서 더 노력을 했었는지 모르지만 적어도 내 눈에는 그가 일을 잘하려고 노력하고 있는 모습이 있었다.
함께 일 하는 시간이 늘어나면서 그 과정에서 나는 그에게 '카지노 게임 사이트 잘한다'는 말을 기회가 있을 때마다 건네곤 했다. 물론 그가 카지노 게임 사이트 잘하기 위해 해주었으면 하는 바램도 그 시간 동안 함께 건네곤 했다. 나 아닌 다른 누군가에게 무언가를 이야기하고 가르친다는 건참 어려운 일이다. 우선은 내 생각에 확신이 있어야 하고 그 확신은 주관적인 추론이 아닌 비교적 객관적인 근거가 있어야 한다. 검증이라는 단어를들이밀었을 때 당당할 수 있는 근거. 여기에 그 생각과 근거를 정리하여 논리와 감성을 활용해 표현하고 그 맥락을 그대로 전달할 수 있어야 한다. 당시 그 친구에게 내가 얼마나 이 과정을 잘 수행했을까?를 생각해 보면 사실 잘 모르겠다. 지금의 나도 여전히 배우고 성장하려 노력하지만 당시의 나는 지금의 나보다 아는 것도, 생각도, 논리도 더 많이 부족했을 테니까.
그 친구와 몇 년을 같이 일하던 어느 날이었다. 그는 나에게 퇴사 소식을 알렸다. 부족한 사수 만나서 고생했다며 아쉬움을 건네는 나를 보며 아니라며 손사래를 치던 그는 나에게 질문이 있다며 말을 건넸다
"그런데 Opellie, 저 계속 물어보고 싶었던 게 있었어요"
"네?"
"처음 왔을 때 다들 저보고 일을 못한다고 말하는데 왜 Opellie는 저한테 일을 잘한다고 말을 하셨어요?"
잠시 생각을 하고 나는 이렇게 말을 건넸다.
"식당에 갔습니다.음식이 나왔는데 맛이 없어요. 여기에는 두 가지 선택지가 있습니다. 하나는 아무 말도 안 하고 음식값 내고 나가는 것입니다. 그리고 다시는 그 식당을 찾지 않는 거죠. 이유는 단순합니다. 개선 가능성이 없는 경우죠. 다른 선택지는 말을 카지노 게임 사이트 겁니다. 물론 여기에는 제가 건네는 말이 틀렸거나 불완전할 가능성도 포함되어 있겠죠. 중요한 건받아들이는 사람의 태도입니다. 개선 가능성이 있는 거죠. 개선 가능성이 있다는 건 배우고 생각하고 해 보는 노력을카지노 게임 사이트 것으로 연결되죠"
"그거 기억하세요? 연봉계약서 철 만드셨던 것"
연초 수백 명의 연봉계약을 체결하고 그 계약서들을 문서철로 만들고 있었다. 매 연봉계약서마다 펀치로 구멍을 뚫는 것도 제법 손이 많이 가는 일이기도 했고, 혹여나 펀치를 잘못해 계약서에 편철구멍이 여러 곳 발생하기도 했었다. 그때 나는 그럼에도기존에 하던 대로 하려 하고 있었을 때 그는 클리어파카지노 게임 사이트 문서철에 고정시켜 연봉계약서에 펀치질을 하지 않고 서류들을 보관할 수 있게 만들어왔었다. 내가 시킨 건 당연히 아니었고그는 현상을 보고 스스로 생각해 행동하고 있었다.
"이전에 계셨던 조직에서는 OO님에게 생각하게 하기보다는 선임들이 정해놓은 대로, 그들이 가지고 있는 경험대로 OO님이 하시길 원하시지 않았을까 생각해요. 그런데 OO님이 선임들의 생각을 한 번에 다 바로 알기란 어렵잖아요. 잘하고 싶은데 OO님에게는 낯선 방식으로 일은 해야 하고 그러다 보니 실수가 생기고 지적받고 그러다 보니 움츠러들고 하는 과정들이 있으셨을 거라 생각했어요"
"사실은 제가 처음 인사업무를 할 때도 그랬거든요"
"다른 사람들의 말도 중요하겠지만 직접 확인이 필요했고, 같이 일하면서 OO님이 개선가능성이 있다고 생각했고 움츠러들기보다는 기지개를 펼 수 있길 바랐고, 그래서 기존과 다른 관점을 가졌고"
"그리고 무엇보다 실제로잘하셨으니까요"
이후에도 후임이나 팀원분들과 카지노 게임 사이트 하며 업무지시를 할 때 나는 종종 이런 표현을 해왔다.
"나는 이런 방식으로 했는데 내가 한 방식으로 해도 되지만, best는 이와 다른 방식으로 같은 결과 혹은 더 나은 결과를 만드는 것입니다"
이러한 방식은 리더와구성원의 성장을 함께 이끌어낸다. 이를 통해 구성원은 리더의 지식과 경험, 방법론을 만날 수 있고 리더는 구성원을 통해 일에대한 새로운 관점을 만날 수 있는 기회를 만날 수 있다.
그는 정말 일을 못하는 사람이었을까? 리더는 누군가를 일을 못하는 사람으로 만들 수도 있고, 반대로 일을 잘하는 사람으로 만들 수도 있다. 대부분의 사람들이 일을 잘하는 사람들이 되도록 돕기 위해 우리는 무엇을 해야 하고 할 수 있을까? 인사제도를 만드는우리들, 인사담당자와 각 기업의 리더분들이 진지하게 고민해야 할 주제로 질문을 남긴다.
