카지노 게임 사이트 왜 상장에 실패했을까?
이름만 We, 철학 없는 Work
1. 고객에게는 자유, 직원에게는 통제
카지노 게임 사이트의 상장 실패는 화려한 브랜딩, 무리한 확장, 불안정한 재무 구조 때문만은 아니다. 보다 근본적인 원인은, 이러한 전략들을 지속 가능하게 뒷받침할 인사 시스템이 경영 철학과 정렬되지 않았다는 데 있다.
경영 전략과 인사 전략의 불일치, 그리고 그에 따른 채용·평가·보상 등 하위 기능 간의 미정렬은 조직 내부에 철학과 실행이 따로 노는 구조를 고착화했다. 외부에는 ‘자율’과 ‘창의’를 약속하면서도 내부적으로는 통제 중심의 운영을 지속한 결과, 조직 철학과 인사 실행 체계 간의 괴리가 커졌고, 이는 구성원의 신뢰를 약화시키며 결국 상장 실패로 이어졌다.
2. 카지노 게임 사이트 어떤 기업이었나?
한때 ‘공유경제의 총아’로 불렸던 위워크는 2010년 뉴욕에서 출발한 공유 오피스 스타트업이다. 창업자 애덤 뉴먼은 “사람들이 생계를 위해 일하는 것이 아니라, 의미 있는 삶을 위해 일하는 세상”을 만들겠다는 비전을 내세웠다. 대규모 오피스를 장기 임대해 개별 기업에 소규모 공간으로 재임대하는 사업 모델을 바탕으로, 커뮤니티·혁신· 지속가능성·포용성·정직성 이념 중심의 경영 철학을 강조했다. 초기에는 이런 ‘비전 마케팅’이 투자자의 마음을 사로잡았다. 소프트뱅크 손정의 회장은 단 7분 만의 대화로 수십억 달러를 투자했고, 위워크의 기업가치는 2019년 무렵 470억 달러까지 치솟았다.
카지노 게임 사이트 성장과정당시 위워크는 우버, 에어비앤비와 함께 ‘공유경제 3 대장’으로 불릴 정도로 시장의 주목을 받았고, 기업 가치 기준으로도 두 번째로 높은 평가를 받던 시점이 있었다. 그러나 지금은 이 리그에참가조차 하지 못하고 있다. 현재 우버와 에어비앤비의 시가총액은 각각 약 223조 원, 111조 원에 달하는 반면, 위워크는 1차 IPO에 실패했고, 이후 기업가치가 폭락해 2023년에는 파산 보호 신청에까지 이르렀다. 단순한 외형 성장이나 비즈니스 모델의 문제만으로 보기 어려운 이 몰락은, 외부와 내부 모두에서 위워크가 구조적 문제를 안고 있었음을 보여준다.
위워크는 단순한 부동산 임대업이 아니라, 일하는 방식(work itself)을 혁신하는 기업으로 자신을 포지셔닝했다. 초기 비즈니스 모델은 멤버십 기반 공유 오피스였지만, 점차 개인 사무실, 회의실, 전용 공간 설계까지 포함한 맞춤형 솔루션을 제공하며 부동산보다는‘커뮤니티 기반 IT 기업’으로 스스로를 재정의했다. 특히 애덤 뉴먼은 ‘일(work)’이라는 단어에 내재된 고리타분한 관료적 이미지를 타파하겠다는 철학을 강하게 드러냈다. “우리는 단지 공간을 파는 것이 아니라, 사람들이 더 의미 있는 삶을 살 수 있는 문화를 창조하고 있다”는 그의 메시지는 공유경제를 넘어선 일의 본질적 의미 재구성 시도였다.
위워크는 "사무 공간을 넘어 일터의 문화를 혁신하는 플랫폼"이라는 정체성을 구축하고자 했고, 그 과정에서 공간을 유연하게 쓰는 것만큼이나, 일하는 방식 자체의 유연성과 자율성, 창의성을 강조했다. 그러나 이처럼 이상적이고 매력적인 비전은, 조직 내부에서 이를 구현할 구체적 운영 시스템과 일관된 인사 전략 없이 공허한 구호에 머물렀다. 위워크는 외부 고객에게는 자유를 제공하면서도, 내부 구성원에게는 권한 없는 책임과 통제 중심의 일 방식만을 요구했다. 경영 철학과 인사 시스템이 괴리된 상태에서 조직은 흔들릴 수밖에 없었다.
3. 카지노 게임 사이트의 실패 원인 분석
1)브랜드가치 충돌
위워크는 ‘We(함께)’라는 가치를 전면에 내세우며 자유롭고 유연한 조직문화를 약속했지만, 실제 조직 내부는 폐쇄성과 강압적 분위기로 점철돼 있었다. 업무 시간 음주를 허용하고, CEO가 사무실에서 스케이트보드를 타는 등의 비일상적 행위는 초기에 ‘젊고 혁신적인 기업’이라는 외형을 만드는 데 활용되었지만, 이는 곧 조직 구성원들에게 혼란과 불신을 야기했다. 투자자 방문 전 “activate the space(공간 활성화)”라는 코드를 사용해 사무실을 급조된 파티 분위기로 꾸미게 한 사례는 위워크가 조직문화조차 ‘브랜딩 자산’으로 소비했음을 보여준다. 더 큰 문제는, 이와 같은 외형적 퍼포먼스가 지속적으로 실무 환경에 침투하면서 내부 구성원들에게 업무 몰입의 혼선을 주었고, 일관된 가치와 실제 경험 간의 괴리를 심화시켰다는 점이다.
유해한 사내 문화특히, 한 직원의 증언에 따르면 CEO 애덤 뉴먼은 전체 직원의 20%를 해고한 당일, 아무 일도 없었다는 듯 DJ를 불러 파티를 열었다. 일부 구성원이 음악에 맞춰 춤을 추는 가운데,많은 직원은 상황을 납득하지 못한 채 충격에 빠졌다. 이는 기업의 전략적 의사결정이 구성원의 심리와 조직 윤리를 고려하지 않은 채 일방적으로 강행되었음을 단적으로 보여준다. ‘함께 세상을 바꾸자’는 미션과 ‘가족 같은 조직’이라는 수사는 결국 실행으로 뒷받침되지 않았고, 이는 조직 신뢰도를 근본적으로 약화시켰다. 구성원들은 위워크가 말하는 ‘공동체’와 ‘혁신’이 실제로는 보여주기식 퍼포먼스에 불과하다는 인식을 갖게 되었으며, 이러한 심리적 계약 위반은 조직 몰입과 충성도에 심각한 타격을 초래했다.
2) 기회주의적 리더십
위워크의 공동창업자 애덤 뉴먼은 초기에 카리스마와 서사 중심의 리더십을 통해 대규모 투자 유치에는 성공했지만, 조직 운영에서는 심각한 한계를 드러냈다. 그의 리더십은 전략적 합리성보다는 개인적 직관과 충동에 의존하는 방식으로 전개되었고, 핵심 의사결정은 전적으로 뉴먼의 비전에 의해 좌우되었다. 조직 내 다양한 의견과 반론은 철저히 배제되었으며, 경영진과 실무진 간의 건전한 피드백 루트는 기능을 상실했다. 신격화된 창업자 중심 문화는 내부 비판을 억제하고, 조직 전반의 판단력을 약화시키는 구조로 고착되었다. 이러한 리더십은 결과적으로 조직 유연성과 전략 실행력 모두를 마비시키는 결과로 이어졌다.
애덤 뉴먼의 부적절한 리더십심각한 문제는 그의 비윤리적 행태에서 나타났다. 뉴먼은 스톡옵션 제도를 활용해 사회초년생 직원들에게 '미래의 백만장자'가 될 수 있다는 희망을 심어주며 장시간 무급 노동을 정당화했다. 기본적인 재무 지식이 부족한 젊은 인재들의 기대 심리를 악용해 정당한 보상을 지연하거나 회피한 사례가 다수 보고되었다. 실제로 한직원은 “하루에 12시간씩 일하고도 추가 수당은 없었으며, 언젠가 10배로 돌아올 거라는 말만 들었다”고 증언했다.
이와 더불어, 그는 개인 소유의 부동산을 위워크에 고가로 임대하거나, 'We'라는 상표를 본인 명의로 등록한 후 이를 회사에 판매하는 등 이해충돌적인 행위를 반복했다. 이러한 행동은 단순한 경영 실패를 넘어, 리더의 도덕성과 기업 거버넌스 전반에 심각한 훼손을 야기했다. 결과적으로 애덤 뉴먼의 리더십은 기업의 장기 생존 가능성을 저해한 핵심 요인이자, 조직 문화와 인적자원 시스템 붕괴의 직접적 기폭제가 되었다.
3) 전략적, 기능적 매칭 불일치
위워크는 겉으로는 자율성과 공동체, 혁신을 핵심 가치로 내세우며 이상적인 조직 문화를 설계하려 했다. 그러나 이러한 철학은 인사 시스템과의 전략적 정렬 없이 공허한 선언에 머물렀다. 핵심 인사 기능인 확보, 개발, 활용, 보상 전반에서 시스템적 결함이 드러났고, 특히 인재 개발과 성과 보상 체계의 부재가 두드러졌다.
지점 확장과 급성장에 몰두한 결과, 각 직무의 역할 정의는 불분명했고, 구성원의 기여도나 책임 수준에 따른 보상 기준도 제대로 마련되지 않았다. 성과 기반 보상 제도는 일부 고성과자에게만 집중되었으며, 다수의 직원은 공정성과 납득 가능한 기준을 경험하지 못했다.
경영전략과 인적자원관리의 정렬더 큰 문제는 인사 정책과 실제 실행 간의 괴리였다. 제도적으로 도입된 인사 방침이 구성원에게 일관되게 전달되지 않았고, 관리자에 따라 다르게 해석되거나 적용되는 등 실행력의 약화가 발생했다. 이는 인사 시스템의 설계(content)와 실행(process) 간의 단절로, HRM이 구성원 행동을 유도하고 조직 몰입을 이끌어내는 데 실패했음을 의미한다.
결국 위워크의 HR 시스템은 전략과 기능이 따로 노는 분절적 구조에 머물렀으며, 철학적 가치가 제도화되지 못한 조직은 내부로부터 붕괴할 수밖에 없었다. 전략적 인적자원관리의 핵심인 적합성과 일관성의 부재는 조직 신뢰와 성과의 근간을 흔든 치명적인 구조적 결함이었다.
4) 인사 시스템의 위계적 정렬 실패
전략적 인적자원관리는 인사 철학(HR Philosophy)을 시작으로 정책(Policies), 프로그램(Programs), 관행(Practices), 프로세스(Processes)까지 수직적으로 일관된 정렬을 요구한다. 그러나 위워크는 이 다섯 가지 위계 요소 전반에서 시스템적 실패를 보였고, 그 결과 조직 내 신뢰와 실행 체계 모두가 붕괴되었다.
랜덜 슐더의 5P 모형 분석① 인사 철학(HR Philosophy)
위워크는 ‘We’ 정신, 포용성, 커뮤니티, 혁신, 지속가능성과 같은 이상적 가치를 내세우며 ‘일하는 방식의 혁신’을 강조했다. 그러나 실제 운영에서는 창업자의 단기 비전과 투자 중심 전략에 종속되어 이 철학은 조직 내부에 뿌리내리지 못했다. “함께 세상을 바꾸자”는 이상은 구호로만 소비되었고, 결과적으로 장기적 인재 존중이 아닌 단기적 성과와 외부 평판 관리에 초점이 맞춰졌다. 철학과 실제 운영 간의 괴리는 조직 문화 전반을 공허하게 만들었다.
② 인사 정책(HR Policies)
위워크는 급속한 사업 확장과 외형 성장에 치중한 나머지 인사 정책의 전략적 방향성을 상실했다. 명확한 직무 설계 없이 인재를 채용했고, 핵심 인력의 해고는 통보 없이 일방적으로 이뤄졌다. 채용·평가·승진·해고 등 조직 내 기본적 규범이 일관되지 않았으며, 인사 원칙은 형식적인 문서 수준에 머물렀다. 결과적으로 정책은 공정성과 예측 가능성을 담보하지 못했고, 구성원들은 조직 결정의 기준을 신뢰하지 않게 되었다.
③ 인사 프로그램(HR Programs)
보상 프로그램이나 성장 경로는 존재했으나, 실질적 설계와 실행은 부실했다. 스톡옵션은 ‘미래의 보상’이라는 명분으로 포장됐지만, 젊은 인재들의 정보 비대칭을 악용한 구조였다. 성과 기반 보상은 일부 고성과자에게만 편중되었고, 대다수 직원은 기준과 원칙을 체감하지 못했다. 또한 조직 차원의 리더십 육성이나 커리어 개발 프로그램은 거의 전무했고, 오히려 직원들에게 직무 외적 육체 노동(벽 칠하기, 가구 조립 등)을 강요하면서 이에 대한 정당한 보상은 하지 않았다.
④ 인사 관행(HR Practices)
위워크의 조직 실행 관행은 창업자의 독단과 보여주기식 퍼포먼스에 의해 왜곡되었다. 투자자 방문 전 사무실을 파티 분위기로 연출하라는 'activate the space' 지시는 조직을 ‘전시용’ 공간으로 활용했다는 점에서 명백한 윤리적 이탈이다. 해고 직후 파티를 여는 비정상적 행동은 리더십의 도덕성뿐 아니라 조직 구성원에 대한 존중 부족을 드러낸다. 더불어 사무실 내 음주, 스케이트보드 등 비일상적 행위가 ‘자율’을 가장한 혼란으로 조직 일상에 침투했고, 반대 의견은 억제되면서 조직 내 피드백 메커니즘이 사실상 작동하지 않았다.
⑤ 인사 프로세스(HR Processes)
위워크의 인사 프로세스는 체계적 연계성과 전달력을 모두 상실한 상태였다. 채용, 평가, 보상, 성과관리 등의 기능이 전략과 연결되지 못한 채 개별적으로 운영되었고, 구성원은 자신이 어떤 기준에 따라 평가되고 있는지조차 파악하기 어려웠다. 내부 커뮤니케이션은 단절되었고, 구성원들은 방향성과 정보 없이 수동적으로 반응할 수밖에 없었다. 결과적으로 실행 체계는 인사 전략과 유리되었고, 조직은 전략적 목표 달성을 위한 집단적 역량을 형성하지 못했다.
4. 에어비앤비는 무엇이 달랐을까?
같은 공유경제 기반 기업이지만, 위워크와 에어비앤비는 위기의 순간에 전혀 다른 선택을 했다. 팬데믹으로 여행 산업이 마비되었을 당시, 에어비앤비는 전체 매출의 80%가 증발하는 위기를 겪었다. 그러나 이들은 사람 중심의 전략적 의사결정, 조직 신뢰를 지키는 리더십, 그리고 기업 철학에 정렬된 인사 시스템을 통해 위기를 기회로 전환했다. 다음은 에어비앤비의 대응 전략을 전략적 인적자원관리의 핵심 축에 따라 분석한 내용이다.
1) 브랜드 철학을 관철한 ‘사람 중심 경영’
에어비앤비는 ‘Belong anywhere(어디서든 소속감을 느끼게 하자)’는 조직 철학을 위기 상황에서도 저버리지 않았다. 창업자 브라이언 체스키는 팬데믹 초기 대규모 감원을 단행할 수밖에 없었지만, 그 과정에서 “사람을 가장 중요하게 생각한다”는 원칙을 일관되게 지켰다. CEO 명의의 해고 편지에는 회사의 어려움과 결정의 배경, 직원에 대한 진심 어린 존중이 담겨 있었다. 뿐만 아니라 감원 이후에도 ‘Live and Work Anywhere’라는 정책을 통해 일하는 방식의 유연성과 직원의 자율성을 더욱 확대했다. 170개국에서의 원격 근무, 급여 유지, 해외 근무 허용, 정기적 대면 교류와 같은 전략은 소속감을 지키는 실행이었다.
2) 인재에 대한 예우와 명확한 원칙
에어비앤비는 감원 대상자에게 14주 기본급 + 근속연수 추가급여, 6개월 의료보험 유지, 회사용 노트북 제공, 전직 지원 프로그램을 함께 제공했다. 단순한 퇴직 절차가 아니라, 새로운 시작을 존중하는 문화적 메시지를 실천한 것이다. 이러한 정책은 남은 직원에게도 '다음은 나일 수 있다'는 불안을 차단하고, 조직의 공정성과 예측 가능성을 지켜주는 역할을 했다. 또한 채용 과정에서는 스펙보다 가치 정렬 여부를 평가하는 ‘핵심 가치 면접’을 운영하고, 타인을 배려하고 문제를 창의적으로 해결하려는 태도를 중요하게 본다. 채용부터 퇴직까지의 전 과정에 ‘사람 존중’이라는 일관된 원칙이 녹아 있는 셈이다.
3) 카지노 게임 사이트 정체성과 연결된 변화 전략
위기 속에서도 에어비앤비는 ‘여행의 본질로 돌아가자’는 전략을 세웠다. 고가의 럭셔리 여행보다는 소규모 로컬 경험 중심으로 비즈니스 모델을 수정하며, 브랜드 아이덴티티를 유지하는 동시에 인재 개발 방향도 이에 맞춰 재편했다. 이 과정에서 직원의 학습과 성장에 관한 내부 커뮤니케이션이 활발하게 이루어졌으며, 전략 전환에 구성원이 능동적으로 참여할 수 있는 여건을 마련했다. EX(Employee Experience) 조직이 바로 그 역할을 맡았다. 이들은 물리적, 지적, 감정적, 가상, 열망 경험이라는 5가지 관점에서 직원 경험을 설계하고, ‘조직과의 연결감’을 실현하는 구체적 프로그램을 운영했다. 예를 들어 자원봉사 활동은 사회적 연결감을 제공하고, 채용 이후 교육과 커뮤니케이션 설계는 개인의 성장과 조직 전략 간의 정렬을 이끌어냈다.
4) 신뢰 기반의 실행 체계
에어비앤비는 조직 운영 전반에 걸쳐 신뢰와 투명성을 핵심 가치로 유지했다. CEO는 해고 결정뿐 아니라 회사의 재정 상황, 사업 모델 변경, 향후 전략 등을 전 직원에게 수시로 공유했고, 실제로 구성원들은 이를 ‘진심이었다’고 평가했다. 정보의 수직 전달뿐 아니라, 구성원 피드백을 경영에 반영하는 루틴도 함께 설계되었다. 조직문화 일관성을 유지하는 ‘Ground Control’ 팀은 전 세계 지사와 직원들을 연결하고, OneAirbnb와 같은 전사 이벤트로 소속감과 브랜드 내면화를 지원한다. 아울러 Co-Host Network를 통해 숙소 제공자(호스트)까지 HRM의 확장 대상으로 포함하며, 본사와 현장의 전략 정렬을 유도하고 있다. 내부 구성원뿐 아니라 파트너까지 포괄하는 실행 체계는 신뢰 기반의 HR 전략이 확장 가능한 자산이 될 수 있음을 보여준다.
카지노 게임 사이트와 에어비앤비 인사 시스템의 위계적 정렬 비교 에어비앤비는 위워크와 달리 위기의 순간에도 조직 철학과 인사 전략 간의 정렬을 무너뜨리지 않았다. ‘사람을 중심에 두는 철학’을 해고 과정에서도 일관되게 실현하며, 구성원에게 존중받고 있다는 감각을 제공했고, 그 결과 내부 신뢰를 유지하며 위기를 기회로 전환할 수 있었다. 인사 정책은 명확하고 공정했으며, 조직 전략 변화에 따라 구성원 학습과 성장을 연계하는 구조를 갖췄다. 특히 CEO의 진정성 있는 커뮤니케이션과 피드백 수용은 구성원들이 회사를 떠나면서도 기업의 미래를 지지하게 만드는 동력이 되었다. 에어비앤비 사례는 전략적 인적자원관리가 단지 시스템 설계에 그치는 것이 아니라, 위기 속에서도 조직 철학을 실천할 수 있는 리더십과 실행력에서 완성된다는 점을 보여준다.
5. 카지노 게임 사이트 어떻게 달라져야 할까?
카지노 게임 사이트와 에어비엔비의 전략적 인적자원관리 비교위워크와 에어비앤비는 같은 공유경제 기반의 스타트업이지만, 위기 상황에서 보여준 대응은 극명하게 달랐다. 이 차이를 결정지은 핵심 요인은 바로 전략적 인적자원관리(HRM)에 있었다.
위 이미지에 제시된 비교표는 두 기업의 HRM 관점 차이를 직관적으로 보여준다. 위워크는 인사 관리를 단기 실적과 권위적 문화에 종속시켰고, 혼란스러운 구조조정과 불투명한 해고로 조직의 신뢰 기반을 무너뜨렸다.
반면 에어비앤비는 포용적이고 공감 중심의 조직문화를 바탕으로, 위기 상황에서도 구성원의 감정을 고려한 체계적 해고를 단행하고, 장기적 신뢰 관계를 유지하는 데 집중했다. 특히 에어비앤비는 HR을 단순한 지원 기능이 아닌 전략 실행 수단으로 인식하고, 위기 속에서도 조직 철학과 정렬된 인사 전략을 일관되게 실현했다.
이러한 대조는 “HR이 전략과 어떻게 연결되느냐”가 기업의 존망을 가르는 분기점이 될 수 있음을 분명히 보여준다. 이제 위워크가 정말 ‘WeWork’라는 이름에 걸맞은 조직이 되기 위해, 어떤 전략적 전환이 필요했는지를 하나씩 살펴보자.
1) 새로운 'We'
- 협력과 성장을 위한 문화적 해석의 확장
위워크가 강조했던 'We' 정신은 창립 초기의 브랜드 아이덴티티로는 강력했지만, 그것이 현실의 조직문화와 연결되지 못하면서 공허한 구호로 전락했다. 특히 글로벌 확장을 시도한 기업임에도 불구하고, 지역별 문화적 다양성과 언어적 맥락을 고려하지 않은 채 일방적인 조직 문화를 강요한 것은 결정적인 실책이었다.
에어비앤비와 달리 위워크는 'We'를 미국식 공동체 감각에만 국한해 해석했다. 그러나 'We'라는 단어는 언어권과 문화권에 따라 전혀 다른 뉘앙스와 협력 구조를 내포하고 있다. 이를 전략적 HRM의 관점에서 재해석한다면, 다음과 같은 문화적 의미 확장을 통해 보다 유연하고 포용적인 HR 전략을 수립할 수 있다.
l 영어권의 We(위): 공동체와 협력을 강조하는 기본 개념
l 불어권의 Oui(위): ‘Yes’의 의미와 함께, 동의와 열린 태도의 문화적 상징
l 한국어의 위(上): 개인과 카지노 게임 사이트이 함께 올라가는 성장의 상징
l 중국어의 为(웨이): 공동의 목표를 위한 헌신과 기여의 의미
l 일본어의 輪(와): 조화를 이루는 팀워크와 협력 중심의 관계성
위워크가 이처럼 'We'의 문화적 번역과 의미적 다양성을 반영해 각 지역별 조직문화와 HR 전략을 현지화했더라면, 진정한 글로벌 조직으로서의 신뢰와 몰입을 확보할 수 있었을 것이다. 이제는 브랜드 메시지를 넘어서, 협력과 성장 중심의 '새로운 We'가 전략으로 설계되어야 한다. 'We'는 단지 말이 아니라, 문화와 제도로 구현되어야 한다.
2) We Time
- 수평적 협업을 가능케 하는 팀 미팅 문화
위워크의 의사결정 구조는 창업자 개인의 직감에 지나치게 의존한 수직적 시스템이었다. 이로 인해 구성원은 전략적 판단의 주체가 아닌 단순한 ‘보고자’로 머무를 수밖에 없었다. 그러나 진정한 ‘We’를 실현하려면, 구성원 모두가 정보에 접근하고, 의견을 내며, 실행에 참여할 수 있는 수평적 협업 구조가 필요하다. 이를 위한 새로운 대안이 바로 WeTime이다. WeTime은 단순한 회의 방식을 넘어, 정보 공유, 논의, 실행 계획 수립을 수직이 아닌 수평적 구조로 전환하는 협업 프로세스다.
① 정보 공유의 평등화 – WeBrief
모든 팀원이 동일한 정보 기반 위에 설 수 있어야 실질적 논의가 가능하다. WeBrief는 10분 내외로 구성원이 각자의 업무 상황을 간략히 업데이트하고, 중요한 공지사항을 빠짐없이 공유하는 단계다. 이는 정보의 비대칭을 줄이고, 팀 내 의사결정 속도와 정확성을 높이는 역할을 한다.
② 아이디어 중심의 논의 – WeDiscuss
위워크처럼 특정인의 직감이 아닌, 집단지성에 기반한 논의 구조가 필요하다. WeDiscuss는 직급, 직무, 근속연수에 상관없이 누구나 자유롭게 의견을 제시할 수 있는 시간이다. 팀 전체가 하나의 주제나 문제를 중심으로 대화하며, 아이디어의 우열보다는 다양성의 수용이 중심이 된다. 이는 수직적 보고가 아닌, 개방형 토론 문화를 가능케 한다.
③ 실행과 책임의 공동 수립 – WeDecide
마지막으로 논의된 아이디어는 실행 가능한 계획으로 전환되어야 한다. WeDecide는 각 팀원의 역할과 책임을 명확히 하며 실행 단계를 구체화하는 과정이다. 이때 중요한 것은 ‘누가’가 아니라, ‘우리가 무엇을 어떻게 할 것인가’를 중심에 두는 사고방식이다. 이를 통해 위워크가 실패했던 책임의 단절과 전략 이행력 부족 문제를 구조적으로 해결할 수 있다.
WeTime은 정보의 공유 방식, 의견 개진의 자유, 실행 책임의 공동 분담이라는 세 축을 통해 위워크가 회복해야 했던 리더십의 신뢰, 실행 체계의 투명성, 조직 문화의 참여성을 통합적으로 복원할 수 있는 구조적 해법이 될 것이다.
3) Work Anywhere
- 진정한 WeWork의 구현
위워크는 고객에게는 ‘자유로운 공간’을 제공한다고 홍보했지만, 정작 내부 직원들에게는 그 자유를 허용하지 않았다. 그러나 조직의 이름이 ‘WeWork’인 이상, ‘함께 일한다’는 가치(We)와 어디서든 일할 수 있는 실행 전략(Work)이 함께 작동해야 진정한 WeWork가 구현된다. 이제 위워크가 회복을 위해 고민해야 할 전략은 ‘Work Anywhere’다. 전 세계 수백 개의 위워크 지점을 직원도 자유롭게 사용할 수 있도록 개방하고, 하이브리드 근무·원격 근무를 일상화하는 것이다.
이는 단순한 근무형태의 변화가 아니라, 조직 철학과 인사 전략을 일치시키는 구조 개편에 가깝다. 에어비앤비가 ‘Live Anywhere’를 외치며 구성원들에게 장소의 제약 없이 근무할 권리를 실천한 것처럼, 위워크 역시 ‘Work Anywhere’를 통해 진정한 we + work를 보여줄 수 있어야 한다. 이를 통해 구성원들은 단지 업무를 수행하는 존재가 아닌, 브랜드 철학을 삶 속에서 실천하는 동반자가 될 수 있다. 위워크의 핵심 가치는 그 이름에서부터 분명하게 시작되어야 한다.
l We: 우리는 함께한다 (카지노 게임 사이트 정체성과 철학)
l Work: 어디서든 자유롭게 일한다 (실행 전략)
조직이 이름에 걸맞은 철학과 실행을 갖추었을 때, 고객뿐만 아니라 직원에게도 신뢰받는 ‘진짜 브랜드’가 될 수 있다. 지금 위워크에 필요한 것은 이름을 구현하는 HR 전략의 실천이다.
6. 중소벤처기업 시사점
위워크의 실패는 멋진 철학을 말하면서도, 그 철학을 뒷받침할 수 있는 인사 제도와 문화, 실행 체계를 갖추지 못한 데서 비롯되었다. 반면, 에어비앤비는 위기 상황에서도 ‘사람 중심 경영’이라는 가치를 끝까지 유지하며 전략과 인사의 정렬을 통해 회복력을 보여주었다.
이는 중소벤처기업이 처한 오늘의 현실에도 중요한 시사점을 던진다. 스타트업과 중소기업이 성장을 추구하는 과정에서, ‘사람’은 비용이 아니라 전략이다. 화려한 브랜딩이나 빠른 확장보다 중요한 것은 내부 구성원과의 신뢰이며, 그 신뢰는 정렬된 인사 시스템과 실행 가능한 조직문화에서 비롯된다. 위워크의 실패는 ‘겉 다르고 속 다른’ 조직 운영의 결과였고, 에어비앤비의 성공은 ‘말과 행동이 일치하는’ 조직의 결과였다.
철학을 실현하는 시스템, 실행과 정렬을 통한 신뢰, 그리고 구성원을 파트너로 대우하는 문화. 이러한 원칙을 현장에서 실천할 때, 청년과 중소벤처기업은 함께 성장할 수 있다.
김희정.(2025). 한국외국어대학교.융합인재학부.
권가영. (2025).한국외국어대학교.아프리카학부.
이하은. (2025). 한국외국어대학교. 융합인재학부.
권석균, 이병철, & 양재완. (2021). 지속가능 성장을 위한 인적자원관리. 시대가치.
Bova, T. (2024.12.16). From ground control to genius bars: Redefining employee experience for lasting impact. LinkedIn.
Byrne. D. (n.d.). What exactly happened to WeWork? Corporate Governance Institute.
Chesky, B. (2016.07.17). Belong anywhere. Medium.
Bloomberg Originals. (2019.11.08). The spectacular rise and fall of WeWork [Video]. YouTube.
Denning, S. (2019.08.30). Why WeWork has a people problem. Forbes.
Five to Nine. (2019.02.22). How Airbnb fosters belonging in the workplace. Medium.
Hobson, N. (2024.05.25). Airbnb CEO Brian Chesky tells Adam Grant the right way to do mass layoffs: Cut deep. Inc.
Bovim. R. V. (n.d.). How Airbnb became the world’s best place to work. Livingroom Analytics.
McIlvaine, A R. (2019.09.25). The departure of WeWork's CEO won't end its problems. HR Executive.
Mirmotahari, T. (2022.06.02). 7 awesome Airbnb employee benefits & perks that win employees over. PerkUp.
O'Brien, S. A. (2019.11.22). Inside WeWork’s week from hell: How the mass layoffs went down. CNN Business.
오주석. (2020.08.10). 직원 경험이 브랜딩이다: 에어비앤비(Airbnb). LinkedIn.
Schuman, N. (2020.07.05). Airbnb CEO delivers empathetic, transparent message regarding layoffs. PR News.
Reuters. (2023.11.08). SoftBank’s WeWork, once most valuable US startup, succumbs to bankruptcy. Reuters.
Thorbecke, C. (2023.11.11). The wildest moments of WeWork’s rise. CNN Business.
Mcglauflin. P. (2024.07.05). How this Airbnb exec is applying business strategy lessons to his HR role. Fortune.
