꾸준함이 무료 카지노 게임 만든다
'성과를 내고 싶으면 실행하라' 서평
경영서적이나 자기 계발서 등을 읽어보면 결국 비슷한 내용을 약간 다른 관점에서 바라보거나 새로운 용어로 제시하는 경우가 많다. 최근에 읽은 '성과를 내고 싶으면 실행하라'는 책은 기존에 내가 보았던 것과 조금 다른 점이 있어 나에게 시사하는 바가 있었다. 이 책에서 얘기하는 바는 다음과 같다: 일상적인 일 속에서 변화를 일으키는, 사업의 성공을 좌우할 만한 가장 중요한 목표를 찾아라. 가중목을 달성하는데 행동의 변화를 일으키고 실제 성공을 유도하는 선행지표를 잡아라. 그리고 서로 선의의 경쟁자가 되도록 점수판을 만들어 선행지표 달성을 매주 실행, 체크하라.
가장 중요한 목표(가중목) 찾기
가장 중요한 목표를 어떻게 찾을 것인가? 질문을 잘 던져야 한다. 우리 비즈니스의 본질에 맞는 것이어야 한다.누군가는 동의하지 않는 것이 아니라 구성원 모두의 공감대를 만족시키는 목표다. 그래야 가장 중요한 목표로서의 가치가 있다. 그런데 가장 중요한 목표를 위해서 일상적인 다른 일들을 포기하는 것은 아니다. 늘 다급한 일은 있기 마련이므로, 그런 일상적인 일은 처리하면서 가중목을 찾고 해결하는 것이다. 목표와 일정은 ‘언제까지 무엇을’로 구체적으로 잡아야 한다. 정말 바라는 목표 10개를 무조건 달성해야 하는 목표 1-2개로 바꾸면 집중력이 올라가 무료 카지노 게임확률이 높아진다.
가중목을 찾을 때는 '어떻게'가 아니라 '무엇'에 집중해야 한다. 가능한 한 다양한 아이디어들이 나올 수 있게 브레인스토밍 한다. 몇 가지 가중목 후보를 얻으면 조직 전체의 가중목을 달성무료 카지노 게임데 핵심적인 것을 고르면 된다. 그것은 스스로 할 수 있는, 모두가 참여하여 달성무료 카지노 게임 것이어야 한다.
선행지표와 후행지표
구체적인 가중목을 찾으면언제까지 무엇을 달성한다는 목표가 설정된다. 이 목표는 이른 바‘후행지표’다. 다수의 경영진이나 회사가 잘못을 저지르는 부분이 여기에 있다. 결과에만 집착한다는 점이다. 결과를 달성하게 만드는 그 전의 행동들과 목표, 즉 선행지표가 더 중요하다. 그런데 선행지표 역시 막연한 행동이 아니라 구체적이어야 한다. 또한 장기적 선행지표는 의미가 없다 (이미 그 자체가 후행지표, 즉 결과가 되어버리기 때문이다). 선행지표는 단기적으로 그 때 그 때 즉시 수행하고 측정하고 확인되어야 한다. 따라서 목표인 후행지표는 명확할지라도 이를 달성하기 위한 구체적 행위를 유발하는 선행지표를 매우 잘 잡아서 실천해야 한다. 좋은 선행지표란 무엇인가? 후행지표에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 그 무엇. 책에서 말하는 레버리지 효과를 유발하는 것이다. 2-3개면 충분하다. 내 생각엔 넛지의 개념으로 보인다.
점수판을 활용하기
관리자(리더)의 점수판이 아니라, 개인들의 점수판이어야 한다. 현재 내가 어떤 상황인지 알아차려야 동기부여가 확실하다. 점수판은 누구나 볼 수 있는 곳에 있어야 한다. 자기만 안다거나 공개되지 않는 것은 경쟁심이나 성취욕을 불러 일으키지 못하기 때문일 것이다. 또한 점수판을 통해서 우리 프로젝트가 성공하고 있는 중인지 아닌지 공유되어야 한다.
책무를 서로 공유하라.
가중목 회의에서 선행지표에 대해공약(해야할 일)을 보고하고, 실제로 했는지 못했는지, 그리고 그 결과에서 무엇을 얻었는지, 마지막으로 다음 공약은 무엇인지 공유한다.이 회의는 또한 20-30분 정도면 충분해야 한다. 리더는 공약의 질을 판단해 줄 책임이 있지만, 공약은 반드시 참가자가 정해야 한다. 즉 리더가 지시하는 일을 하는 것이 아니다. 구성원 서로에게 한 약속이므로 좀 더 구속력이 높고 책임감을 발휘하도록 만드는 것이다.
아무리 좋은 이론일지라도 현실에 적용하는 것은 다르다. 특히 사람들의 행동을 바꾸는 것은 무척 어려운 일이다. 누군가는 거부하고 저항한다. 누눈가는 숨으려 한다. 누군가는 또 끌고간다. 어떤 새로운 제도를 무료 카지노 게임적인 정착하기 위해서는 귀찮더라도 원칙 준수에 매달리는 것이 맞다. 문화가 형성되는 것은, 이것을 지키자라고 단순히 선언하는 것과는 또 다른 노력이 필요하다.
책을 읽다보면 음.. 그래, 좋은 얘기야. 그런데 연구조직 보다는 영업이나 마케팅 같은 즉각적인 결과가 나오는 부서에 더 맞겠어, 라는 생각이 든다. 저자들은 이런 내용을 부정한다. 자기들이 보기엔 어느 조직, 어느 성격에나 다 잘 적용시킬 수 있단다. 책 말미에 연구조직에도 잘 적용시켰다.. 라는 내용이 나오긴 하지만 정작 구체적인 예시는 없다. 한 가지 참고할만한 언급은 있는데 연구 조직의 적절한 선행지표는 '활발한 토론'에 있다는 점이다. 나 역시 동감하는 대목이다.
이 책의 미덕은 성과 달성을 위한 행동의 변화를 유발하는 인자(선행지표라고 표현)를 잡는 것이 중요하고, 그것을 꾸준히 실천하라는 점이다. 그 실천의 중심에는 관리자가 아닌 구성원 모두가 있다. 어쩌면 흔히 말하는 '바위를 뚫는 물방울의 정성'을 강조한 책이 아닐까.
