프로젝트 회의에서 무례한 사람 대처카지노 쿠폰 법-사례편
역할과 감정을 분리카지노 쿠폰 훈련
직장에서 무례한 사람을 만나는 일은 과거보다 상당히 줄었다. 예전에는 "저 사람 강성이야."라고 불리는 사람들이 있었으나, 어느 순간 많이 사라졌다. 이는 기업의 인사 관리가 진화한 덕분이라고 본다. 조직 내에서 연차가 낮은 직원을 강압적으로 대하거나 예의 없는 태도를 보이는 사람은, 아무리 능력이 뛰어나더라도 조직에 도움이 되지 않는다. 기업은 시스템과 프로세스로 돌아가는 생명체이며, 개인의 뛰어난 능력보다 다수의 협업이 훨씬 중요한 것이다. 사람을 대카지노 쿠폰 방식이 발전하면서 조직 문화도 개선되었다.
그럼에도 불구하고, 회사 간 거래나 갑을 관계, 혹은 이해관계가 엇갈리는 상황에서는 당황스러운 일이 발생할 수 있다. 이는 개인에 대한 공격이 아니라 업무 특성상 '무례한 상황'이 발생할 가능성이 높은 것이다.예를 들어, 식당에서 고객이 음식 맛에 대해 불평을 카지노 쿠폰 것은 식당 주인이 싫어서가 아니며, 영화가 재미없다고 비판카지노 쿠폰 것도 감독이나 배우가 싫어서가 아니다.
IT 컨설턴트가 프로젝트 계획, 방안, 또는 수행 결과를 공유할 때, 이를 실행해야 하는 역할을 가진 사람들은 이를 무조건적으로 받아들이지 않는다. 그들은 비판적으로 검토한 후 납득이 되면 수용하고, 입장 차이가 있다면 반대 의견을 제시한다.
이때 "저 사람이 왜 나를 공격하지?"라는 생각을 한다면 컨설턴트로서 일을 지속하기 어렵다.가장 중요한 것은, 자연인인 '나'와 업무 중의 '역할'을 분리카지노 쿠폰 것이다. 그들이 공격하는 것은 '나'가 아니라 '업무의 내용'이다. 하지만 이를 분리하는 것은 쉽지 않으며, 상당한 훈련이 필요하다. 처음부터 나와 역할을 분리하는 기질을 타고난 사람들은 '멘탈 갑'으로 불리곤 한다. 이는 사람들 앞에서 떨지 않고 발표를 잘하는 능력과는 다른 영역이다. 나 역시 완벽하지는 않지만, 이 부분에 능숙한 덕분에 지금까지 컨설턴트를 지속할 수 있었다.
사례1 : 자신의 입장만을 고수하며 같은 말을 반복할 때
B 프로젝트의 수행사는 비교적 원칙을 잘 준수했다. 점검 결과 민감한 내용은 거의 없었기 때문에 향후 도움이 될 만한 상세 개선 리스트를 최대한 분석해주기로 했다. 수행사 입장에서는 프로젝트 진도 나가기도 바쁠 것이라 생각했기에 우리 팀이 명절 연휴에 작업을 하여 빠르게 전달하려 했다.
최종 보고서는 긍정적인 내용을 담아 임원 보고를 마쳤고, 이후 고객사, 수행사 리더들을 대상으로 별도의 설명회를 진행했다.
그런데 민감한 내용이 없음에도 불구하고, 수행사 리더 한 분이 처음부터 공격적인 태도로 방어적 발언을 이어갔다. 이미 설명회의 취지와 목적을 밝혔음에도 "이미 고객사와 합의한 부분이다.", "이미 수정조치를 완료했다."라는 말을 반복했다.
질문이나 시각 차이 표현이 아닌, 반복적인 방어적 발언은회의 취지에도 어긋날 뿐만 아니라 흐름을 방해한다. 이러한 유형의 사람들은 자신의 기질을 통제하지 못하는 경우가 많다. 업무 태도나 대인 관계 방식이 이미 자신의 입장만을 고수하고 다른 이의 말을 듣지 않는방향으로 고착화된 것이다.
무례한 사람을 대카지노 쿠폰 나의 대응 방식은 일관적이다. 설명회 자체는 예의를 갖춰 진행하되, 회의를 방해하는 참여자에게는 넘어가지 않고 적절한 대응을 한다.이런 사람들은 상대를 당황시키는 데 익숙하지만, 자신이 당황해 본 경험은 적다. 따라서 더 이상 자신의 입장만으로 개입하지 못하도록 적절한 제지를 카지노 쿠폰 것이 효과적이다.
이번에는 두 가지 표정을 활용했다. 하나는 상대의 눈을 똑바로 보며 진지한 표정으로 짧고 굵게 부적절함을 지적카지노 쿠폰 것이고, 다른 하나는 웃으며 돌직구를 던지는 방식이다.
"이 케이스는 단순 조치 사항이어서 담당자가 확인만 하면 된다고 여러 차례 설명했는데도 계속 각을 세우며 말씀하시니, 저도 각을 세워서 답변하겠습니다. 원칙대로 하셔야죠.고객사와 합의했다고 넘어가지 마시고, 합의한 내용을 가이드에 반영하셔야죠. 지금처럼 가이드와 다른 산출물을 작성하고 합의했다고 넘어가면 안 되지요."
상대는 잠시 멈칫했다. 그러나 다음 케이스에서도 같은 식으로 대응하길래, 나는 "연휴 때 안 나오셨잖아요. 여쭈어 볼 사람이 없던데요."라고 가볍게 받아쳤다.
설명회가 후반부로 접어들자, 프로젝트에서 놓친 중요한 부분들이 하나둘 드러났다. 이에 따라 해당 담당자의 개입은 점차 줄어들었고, 최종적으로는 고객사와 수행사 모두 설명회 내용을 긍정적으로 받아들여 수정할 부분을 정리해 반영하기로 했다.
사례2 : 거짓 보고
C 프로젝트에서도 수행사가 작성한 산출물의 문제점을 조목조목 지적했지만, 수행사 리더는 "모두 제대로 작성했다."고 주장했다. 실제로는 보완이 시급한 상황이었다. 일반적으로 이런 경우 수행사는 산출물 현행화를 하고 싶어도 양이 많고, 개발까지 병행해야 하는 어려움을 호소한다. 그래서 보통은 개발에 필요한 핵심 영역만 우선 현행화하고, 나머지는 별도 일정으로 추진하는 방식이 선택된다. 그러나 이번에는 하지도 않은 일을 모두 완료했다고 거짓 보고한 사례였다.
이럴 때 그냥 넘어가면 프로젝트 전체가 흔들릴 수 있다. 따라서 반드시 Fact 기반의 자료를 통해 개선을 이끌어야 한다. 다 했다는 말로 넘어가지 않고, 구체적 증거자료를 제시하고 조목조목 설명한 뒤, 보완해야 할 항목과 일정을 명확히 설정해 고객사와 협의하도록 했다. 이후 보완 작업이 이루어졌다.
B 프로젝트 담당자는 자신의 업무에는 열정적이지만, 상대 의견을 듣는 자세가 부족한 사례였다. 반면 C 프로젝트 담당자는 꼼꼼하지 못한 리더로, 말로만 지시하고 확인을 하지 않는 유형이었다.
프로젝트는 다양한 사람들과의 만남을 통해 그들의 행동과 말을 분석하고, 숨겨진 심리를 탐구할 수 있다는 점에서 흥미롭다.
컨설턴트가 접하는 황당하고 무례한 상황에서 대응을 할 때사람들이 나를 어떻게 생각할지는 잠시 내려놓자. 프로젝트를 위해 쓴소리를 하는 것이 컨설턴트의 역할이니까. 나와 내 역할을 구분한다면 얼마든지 평정심을 유지할 수 있다. 그 과정에서 오해를 살 수도 있다.그럴 때는 좋은 경험을 했다고 생각하고 다음에 유사한 상황에 놓이면 더 유연하게 대처하면 된다.
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